Как руководитель проекта может использовать слово для поддержки ориентированности на результаты, творческого поиска и командной работы
Аннотация
Проектная команда периодически сталкивается с ситуациями, в которых согласованная цель сохраняется, но привычные способы ее достижения перестают работать. Возникают фрустрация, раздражение, растерянность, стремление найти виновного, отказаться от поиска или продолжать воспроизводить уже неэффективные действия. В такие моменты мемы, девизы, принципы-якоря, повторяющиеся вопросы, кричалки и аффирмации могут выполнять функцию поддержки и самоподдержки, возвращать внимание к результату и помогать команде перейти от переживания затруднения к поиску решения.
В статье предлагается объединить эти языковые формы понятием «короткие вербальные формулы проектной деятельности». Они рассматриваются как вербальные артефакты и микроритуалы проектной культуры, посредством которых ценности переводятся в интерпретации, решения и повторяющиеся модели поведения. Особое внимание уделено связи таких формул с элементами компетентности IPMA ICB4 «Ориентированность на результаты» и «Творческий подход», роли руководителя проекта в создании и применении формул, а также ограничениям и рискам этого инструмента.
Предложена функциональная типология вербальных формул, рассмотрены моделируемые ситуации из разработки программного обеспечения, строительства, машиностроения и исследовательских проектов. Сформулированы рекомендации по работе с аффирмациями, юмором и профессиональным фольклором, а также алгоритм создания и культурного закрепления работающей командной формулы.
Ключевые слова: проектная культура, проектная команда, мемы, аффирмации, кричалки, вербальные формулы, ориентированность на результаты, творческий подход, фрустрация, инсайт, самоподдержка, психологическая безопасность.
Когда команда знает цель, но не знает, что делать дальше
Проектная команда столкнулась с препятствием. Первоначальный план не работает. Еще недавно выбранное решение казалось обоснованным, но теперь оно создает новые проблемы. Срок приближается, заказчик требует определенности, а участники команды предлагают либо повторить уже неудавшуюся попытку, либо найти виновного.
Руководитель проекта может усилить давление:
Нам нужен результат. Прекратите обсуждать проблемы и начинайте работать.
Формально такое требование выглядит проявлением ориентированности на результаты. Однако команда и без того понимает, что результат необходим. Проблема заключается не в отсутствии цели, а в том, что прежний путь к ней перестал работать, а новый еще не найден.
Давление может заставить людей имитировать активность, скрыть сомнения и вернуться к привычным действиям. Но оно не обязательно восстановит способность думать. В той же ситуации руководитель может сказать:
Цель сохраняем. Способ достижения можно изменить. Какой следующий шаг даст нам новую информацию?
Эта фраза тоже не содержит готового решения. Но она выполняет несколько функций: подтверждает значимость результата, разрешает отказаться от неработающего способа, снижает угрозу признания тупика и направляет внимание команды к следующему осмысленному действию.
Иногда нескольких слов недостаточно для разрешения сложной проектной проблемы. Но слова способны изменить то, как команда интерпретирует происходящее, а значит, повлиять и на то, что она будет делать дальше.
Не только картинки с подписями
В повседневной речи мемом обычно называют узнаваемую картинку, фразу или видеосюжет, распространяющийся в интернете. Первоначально Ричард Докинз использовал понятие мема значительно шире – как обозначение воспроизводимой единицы культурной передачи. Впоследствии исследователи цифровой культуры стали рассматривать мемы как взаимосвязанные единицы содержания, которые копируются, изменяются и распространяются участниками коммуникации [4; 9]. Русское издание «Эгоистичного гена» вышло в переводе Н. Фоминой, а глава о мемах включена в основное содержание книги.
В организациях распространяются не только изображения и шутки. От человека к человеку переходят:
- устойчивые выражения;
- способы объяснения происходящего;
- принципы принятия решений;
- профессиональные истории;
- представления о допустимом и недопустимом;
- привычные реакции на ошибки;
- образцы поведения.
Организационная меметика рассматривает идеи, интерпретационные схемы и способы действия как культурные единицы, которые воспроизводятся, изменяются и конкурируют внутри организации [10]. При этом мем передается не только словами, но и наблюдаемым поведением.
Однако понятие «мем» не охватывает всего интересующего нас явления. Не каждая полезная фраза становится мемом. Не всякая аффирмация распространяется внутри команды. Не каждый девиз используется в реальной работе.
Поэтому в качестве общего понятия предлагается использовать термин:
Короткие вербальные формулы проектной деятельности – это краткие воспроизводимые высказывания, которые помогают участникам проекта интерпретировать ситуацию, регулировать свое состояние, координировать взаимодействие и выбирать направление дальнейшего действия.
К ним могут относиться:
- проектные мемы;
- аффирмации;
- принципы-якоря;
- девизы;
- мобилизующие кричалки;
- повторяющиеся вопросы;
- профессиональные шутки;
- краткие метафоры;
- формулы поддержки и самоподдержки;
- цинические антимемы, отражающие фактическую культуру команды.
Одна фраза может выполнять сразу несколько функций. Например:
Цель та же. Маршрут меняем.
Это и девиз, и принцип принятия решения, и формула самоподдержки. Если участники начинают самостоятельно применять ее к новым ситуациям, она приобретает свойства командного мема.
Ориентированность на результаты, творческий подход и недостающее звено
В IPMA ICB4 ориентированность на результаты определяется как сфокусированность профессионала на результатах проекта. Профессионал устанавливает приоритеты, распределяет средства и ресурсы, преодолевает сложности, поддерживает продуктивную рабочую среду и оценивает решения по их влиянию на успех проекта [1, с. 100-103].
В критериях этого элемента компетентности говорится, что профессионал должен:
- добиваться результата;
- думать о решениях, а не только о проблемах;
- преодолевать сопротивление;
- видеть ограничения и находить способы их преодоления;
- вдохновлять людей;
- поддерживать результативность, эффективность и продуктивность.
Творческий подход в ICB4 определяется как способность применять различные способы мышления для анализа, поиска альтернатив и разрешения сложных задач. Он требуется в условиях неопределенности, изменений, ограничений, рисков, проблем и стрессовых ситуаций. Профессионал должен поддерживать открытую творческую атмосферу, работать с ошибками и неудачами, использовать дивергентное и конвергентное мышление [1, с. 92-95].
Эти элементы компетентности образуют взаимодополняющую пару:
Ориентированность на результаты помогает удерживать цель. Творческий подход позволяет изменить путь к ней.
Без ориентированности на результаты творческий процесс рискует превратиться в бесконечное генерирование идей, не связанных с обязательствами проекта. Без творческого подхода ориентированность на результаты может превратиться в упрямство: руководитель продолжает требовать достижения цели прежним способом, несмотря на доказательства его неэффективности. Но между сохранением цели и нахождением нового способа существует психологически сложный промежуток. Старый путь уже разрушен, а новый еще не найден. Человек сталкивается с переживанием неудачи, потерей уверенности и временной неспособностью продолжить продуктивный поиск. Поэтому появляется третье необходимое звено:
Поддержка и самоподдержка помогают человеку и команде выдержать период, в котором готового решения пока нет.
Короткие вербальные формулы могут действовать именно в этом промежутке. Они не создают решение, но способны поддержать состояние, при котором поиск решения остается возможным.
От фрустрации к инсайту
Проектное затруднение имеет не только рациональную, но и эмоциональную сторону. Человек может понимать, что необходимо проанализировать проблему и найти альтернативу, но переживание неудачи временно сужает мышление и ограничивает способность действовать. Развитие ситуации можно представить в виде последовательности:
Критическая ситуация → фрустрация → негативные переживания → поддержка или самоподдержка → восстановление организованности → творческий поиск → повторная фрустрация → инкубация → инсайт → проверка решения → возвращение к результату.
Критическая ситуация
Фрустрация возникает, когда значимая цель сохраняется, но действие наталкивается на препятствие. В проекте это может быть:
- техническая проблема, которую не удается устранить;
- отказ заказчика принять результат;
- разрушение первоначального плана;
- обнаружение дефекта;
- противоречие требований;
- отсутствие необходимого ресурса;
- невозможность выполнить обязательство привычным способом.
Фрустрация может проявляться как раздражение, тревога, агрессия, вина, стыд, растерянность или желание обесценить цель. Человек может начать обвинять других, скрывать проблему, воспроизводить уже неработающее действие или демонстративно отказываться от ответственности.
Фраза: «Надо просто лучше работать», в такой ситуации, скорее всего, увеличит давление, но не восстановит способность к поиску. Более продуктивной может оказаться формула: «Решения пока нет. Возможность поиска остается». Или более деятельная версия: «Нет решения – уточняем вопрос. Есть вопрос – строим следующую гипотезу». Формула не обещает успеха и не отрицает сложность. Она возвращает человеку позицию субъекта: готового ответа пока нет, но возможность организовать дальнейшее действие сохраняется.
Поддержка и самоподдержка
Поддержка не означает убеждать человека, что все обязательно закончится хорошо. Она может заключаться в признании трудности, сохранении достоинства участника и восстановлении его способности действовать. Например:
«Ошибка уже произошла. Теперь важно понять, что она сообщила нам о задаче».
Самоподдержка выполняет сходную функцию внутри человека:
«Я пока не вижу решения, но могу отделить факты от предположений и определить следующий шаг».
Такие формулы не устраняют переживание. Они помогают сделать его переносимым и не позволяют ему полностью определить дальнейшее поведение.
Творческий поиск и повторная фрустрация
После первоначальной поддержки команда начинает генерировать альтернативы. Но творческий поиск редко развивается по прямой линии. Первые варианты могут оказаться непригодными. Возникает повторная фрустрация: «Мы уже все перепробовали».
В этой точке особенно важно не превратить настойчивость в механическое повторение: Тупик – это не конец задачи. Это конец прежнего способа.
Или:
«Если третий раз не сработало, четвертая попытка должна отличаться не только номером».
Затем может возникнуть период инкубации, когда прямой поиск временно прекращается. Метааналитический обзор исследований решения задач показал, что инкубация способна положительно влиять на решение, особенно в задачах, требующих дивергентного мышления [14]. Она не гарантирует инсайта, но показывает, что временное переключение внимания может быть нормальной частью творческого процесса.
Поддерживающая формула для этой стадии может звучать так:
«Отойти от задачи – не значит отказаться от нее. Сначала зафиксируем вопрос, к которому должны вернуться».
Инсайт и проверка
Инсайт создает субъективное ощущение найденного решения, но это еще не проектный результат. Идею необходимо проверить, сопоставить с ограничениями, оценить последствия и перевести в реализуемое решение. Поэтому после творческого расширения вновь требуется ориентированность на результаты:
«Хорошая идея становится проектным решением после проверки».
Или более живо:
«Инсайт пришел. Теперь пусть пройдет технический контроль».
Творческий подход создает альтернативу. Ориентированность на результаты возвращает ее в пространство обязательств, ресурсов, критериев приемки и интересов заинтересованных сторон.
Короткие формулы как механизм культурной актуализации
Мемы, аффирмации и кричалки не следует объявлять самостоятельным элементом проектной культуры. Более точное место для них – вербальные артефакты и микроритуалы проектной культуры.
Эдгар Шейн рассматривал организационную культуру на трех уровнях:
- видимые артефакты;
- провозглашаемые убеждения и ценности;
- базовые представления, воспринимаемые участниками как само собой разумеющиеся.
К артефактам относятся наблюдаемые проявления культуры: язык, истории, ритуалы, оформление пространства, процедуры и способы взаимодействия. Однако сам по себе артефакт еще не раскрывает действительного содержания культуры. Необходимо понять, какие ценности и базовые представления за ним стоят [2]. Русскоязычные издания работы Шейна выходили в издательстве «Питер», включая четвертое издание 2013 года.
В проектной деятельности эту связь можно представить так:
Базовое представление → ценность → вербальная формула → микроритуал → действие → повторяющаяся модель поведения.
Например:
Базовое представление: своевременно обнаруженная проблема является источником управляемости, а не угрозой авторитету руководителя.
Ценность: открытость информации о рисках и отклонениях.
Вербальная формула: «Проблема, поднятая вовремя, становится управляемой».
Микроритуал: на каждом контрольном совещании руководитель спрашивает не только о выполненных работах, но и о препятствиях, сомнениях и необходимой помощи.
Действие: участники сообщают об отклонениях до того, как они становятся необратимыми.
Модель поведения: раннее выявление проблем становится нормой команды.
В рамках предлагаемого подхода этот переход можно назвать культурной актуализацией: ценность перестает существовать только на уровне декларации и начинает проявляться в интерпретации конкретной ситуации, принятом решении и наблюдаемом поведении.
Короткая вербальная формула может выступать микромеханизмом такой актуализации. Она связывает абстрактную ценность с ситуацией выбора:
Мы ценим открытость → поэтому называем отклонение → обсуждаем его без поиска виновного → принимаем решение → закрепляем норму раннего сообщения.
Возможна и противоположная ситуация.
Провозглашаемая ценность: ошибки являются возможностью учиться.
Официальная формула: «Не ошибается тот, кто ничего не делает».
Реальная практика: за первую же ошибку участника публично унижают и лишают права принимать решения.
В этом случае формула не поддерживает культуру обучения. Она становится декоративным лозунгом. Противоречие между словами и управленческими решениями только усиливает цинизм.
Следовательно:
Фраза становится инструментом проектной культуры не тогда, когда ее напечатали на плакате, а тогда, когда она подтверждается повторяющейся управленческой практикой.
Какие формулы существуют в проектной команде
Объединять все выражения словом «кричалка» было бы неточно. Они выполняют разные функции и по-разному воздействуют на команду.
Принципы-якоря
Они кратко выражают норму принятия решения:
Цель сохраняем. Способ меняем.
Дефект дальше не передаем.
Временное решение должно иметь срок окончания.
Принцип-якорь помогает быстро восстановить уже согласованный критерий выбора.
Операционные вопросы
Они запускают анализ или конкретное действие:
Какой следующий шаг даст нам новую информацию?
Что должно быть проверено до продолжения работы?
Что мы сейчас считаем фактом, а что только предполагаем?
Какая причина находится в нашей зоне влияния?
Такие вопросы полезны тем, что не навязывают готового ответа, но организуют мышление.
Формулы поддержки и самоподдержки
Они помогают сохранить субъектность в сложной ситуации:
Решения пока нет. Возможность поиска остается.
Неудачная попытка не отменяет возможности следующей.
Ошибка уже произошла. Теперь наша задача – извлечь из нее управление.
Мобилизующие девизы и кричалки
Они создают эмоциональный импульс и ощущение общности:
Один результат – одна команда.
Увидел отклонение – сделал видимым.
Проверили. Решили. Сделали.
Кричалки могут быть полезны перед напряженным этапом работы, запуском, защитой результата или совместным преодолением кризиса. Но мобилизация не должна подавлять сомнение и размышление.
Юмористические мемы
Они позволяют снизить напряжение, обозначить противоречие и упаковать профессиональный опыт в запоминающуюся форму:
План был прекрасен. Реальность опять не прошла согласование.
Временное решение отметило десятилетие эксплуатации.
Система работает. Просто не в тех условиях, которые указаны в техническом задании.
Цинические антимемы
Они не поддерживают желаемую культуру, а отражают фактически сложившуюся:
Инициатива наказуема.
Качество важно, пока не наступил срок отчета.
Проблем нет. Есть сотрудники, которые плохо их скрывают.
Проект идет по плану. Просто план теперь засекречен.
Такие выражения важны не как образцы для распространения, а как диагностические данные.
Почему руководитель проекта должен уметь работать с вербальными формулами
Умение работать с мемами, аффирмациями, девизами и повторяющимися вопросами не является отдельным элементом компетентности ICB4. Его точнее рассматривать как сквозной инструмент реализации нескольких элементов компетентности:
- межличностных коммуникаций;
- лидерства;
- организации командной работы;
- отношений и вовлечения;
- конфликтов и кризисов;
- творческого подхода;
- ориентированности на результаты.
Руководителю недостаточно самому удачно шутить или придумывать яркие лозунги. Он должен уметь:
- замечать формулы, уже существующие в команде;
- понимать, какую культуру они поддерживают или разоблачают;
- выбирать формулу, соответствующую конкретной ситуации;
- не допускать отрицания реальности и токсичного оптимизма;
- связывать слова с действиями, решениями и ритуалами;
- проверять, какое поведение формула реально вызывает;
- отказываться от выражения, если оно стало формальным, унижающим или вредным.
Что это дает руководителю
Быстрое восстановление общей рамки. В кризисе команда может спорить не только о решении, но и о том, что вообще происходит. Короткая формула возвращает согласованный способ интерпретации:
Это не поиск виновного. Это поиск причины.
Снижение стоимости коммуникации. За короткой фразой может закрепиться ранее обсужденный принцип. Вместо длинного объяснения команда использует понятный ей смысловой маркер:
Сначала дивергенция. Оценивать будем потом.
Поддержку ориентированности на результаты. Формула помогает отделить результат от привычного способа его получения:
Не защищаем план. Защищаем результат.
Поддержку творческого поиска. Руководитель легитимирует временное отсутствие ответа и направляет людей к гипотезам:
Не обязаны угадать сразу. Обязаны правильно организовать проверку.
Управление эмоциональной динамикой. Уместная фраза может уменьшить ощущение катастрофы, не отрицая серьезности ситуации:
Ситуация плохая. Но она уже стала лучше в одном: теперь мы ее видим.
Создание психологической безопасности. Повторяющийся вопрос руководителя может показать, что сообщение о сомнении и ошибке не только разрешено, но и ожидается:
Что я как руководитель пока не услышал, но должен услышать до принятия решения?
Исследования Эми Эдмондсон связывают психологическую безопасность с возможностью задавать вопросы, признавать ошибки, сообщать о проблемах и участвовать в обучающем поведении команды [3; 11]. Русский перевод ее книги «Работа без страха» описывает психологически безопасную среду как условие обучения, инноваций и максимальной командной эффективности.
Диагностику реальной проектной культуры. Спонтанные шутки и повторяющиеся выражения позволяют руководителю увидеть противоречия, о которых сотрудники не говорят напрямую.
Таким образом, работа с вербальными формулами дает руководителю не «магическое средство мотивации», а дополнительный способ управлять:
- вниманием;
- смыслом;
- эмоциональным состоянием;
- нормами взаимодействия;
- коллективным осмыслением;
- переходом от ценности к действию.
Юмор как поддержка и как предупреждение
Первоначальная версия статьи была сильнее ориентирована на рациональные и психологически корректные формулы. Однако реальная проектная жизнь редко говорит только языком учебника. Разработчики, инженеры, строители и производственные команды используют иронию, гротеск, профессиональные поговорки и самоиронию.
Положительный юмор на рабочем месте может быть связан с удовлетворенностью работой, сплоченностью, преодолением напряжения и рядом показателей выполнения работы. При этом эффект зависит от вида юмора, отношений между участниками и контекста. Агрессивный юмор, унижение и насмешка над уязвимым участником способны давать противоположный результат [15].
В проектной команде юмор может выполнять несколько функций.
Снимать избыточное напряжение
План был оптимистичным. Реальность оказалась неприверженной корпоративным ценностям.
Такая фраза позволяет на мгновение дистанцироваться от неприятной ситуации, не отрицая ее.
Делать проблему обсуждаемой
Временное решение уже требует собственного отдела сопровождения.
Через шутку команда может назвать то, что в прямой форме давно избегает обсуждать.
Создавать профессиональную общность
Понимание специфической шутки показывает принадлежность к группе. Мем становится знаком общего опыта:
Кто не удалял комментарий «временно», тот не поддерживал систему десять лет.
Разоблачать декларативную культуру
У нас можно ошибаться. Но только один раз и в другой компании.
Такая шутка свидетельствует не о том, что сотрудники «слишком циничны», а о том, что официальные заявления о праве на ошибку не совпадают с их опытом.
Юмор нельзя оценивать только по тому, смешон ли он руководителю. Необходимо понимать:
- над чем именно смеется команда;
- кто становится объектом шутки;
- укрепляет ли юмор отношения или унижает участника;
- помогает ли он обсуждать проблему или скрывает ее;
- снижает ли напряжение или нормализует безответственность.
Запоминаемость тоже не делает формулу истинной.
Чем ярче и вируснее выражение, тем внимательнее следует проверять, какое упрощение оно закрепляет.
Как формулы работают в различных проектах
Следующие случаи являются моделируемыми. Они показывают возможный механизм применения формулы, но не выдаются за результаты проведенного эмпирического исследования.
Разработка программного обеспечения: «Не защищаем код – проверяем решение»
Команда третий день не может устранить ошибку интеграции. Разработчик, написавший основной модуль, воспринимает каждую альтернативную гипотезу как критику собственной работы. Обсуждение превращается в спор о том, кто лучше понимает архитектуру системы.
Руководитель произносит уже знакомую команде формулу:
Не защищаем код. Проверяем решение.
За этой фразой закреплен микроритуал. Автор кратко объясняет исходную гипотезу, после чего другой участник формулирует способ ее опровержения. Затем команда выбирает минимальный тест, способный дать новую информацию.
Формула не устраняет техническую ошибку. Но она меняет объект защиты. Участник перестает защищать личную профессиональную состоятельность через защиту написанного кода. Код становится проверяемым продуктом мышления, а не продолжением личности автора.
Другие возможные формулы для разработки:
Тест честнее уверенности.
Сначала воспроизводим баг. Потом объясняем его.
Упавший тест – письмо от системы. Сначала прочитаем.
Не нашли решение – найдем следующий способ узнать больше.
При этом формула:
Коммить сейчас, рефакторить потом,
может быть опасной, если превращается в универсальное оправдание технического долга. Любая короткая фраза упрощает реальность, поэтому область ее применения должна быть ограничена.
Строительство: «До бетона – вопрос. После бетона – переделка»
Перед бетонированием инженер замечает возможное отклонение в армировании. Участок отстает от графика. Начальник работ раздражен и предлагает продолжить, а вопрос «уточнить позднее».
Один из участников произносит известную команде формулу:
До бетона – вопрос. После бетона – переделка.
Фраза не определяет техническое решение. Но она меняет критерий обсуждения. Команда перестает выбирать между «задержать работу» и «не задержать работу». Она начинает сравнивать стоимость и последствия проверки сейчас со стоимостью исправления после выполнения необратимой операции.
Микроритуалом становится короткая остановка:
- фиксируется отклонение;
- определяется ответственное техническое лицо;
- устанавливается предельное время для решения;
- работа возобновляется только после его получения.
Другие возможные формулы:
Не уверен – остановись и уточни.
Семь раз проверь. Один раз залей бетон.
Красная кнопка не задерживает проект. Она не дает проблеме стать аварией.
Стыдно спросить один раз. Переделывать молча значительно дороже.
Но формула:
Быстро – значит два раза,
слишком категорична. Профессиональная команда может выполнить работу быстро и правильно. Полезнее сказать:
Быстро без проверки иногда означает два раза.
Машиностроение и производство: «Временное решение без маркировки становится постоянным»
На производственном участке периодически возникает один и тот же дефект. Опытный работник умеет быстро его исправлять, но не сообщает о причинах и не оформляет отклонение. Локальный героизм поддерживает выпуск продукции, но проблема продолжает воспроизводиться.
Руководитель вводит формулу:
Временное решение без маркировки становится постоянным.
Формула связывается с практикой:
- временное исправление помечается;
- создается запись об отклонении;
- назначается срок анализа причины;
- повторение того же дефекта рассматривается уже не как отдельный случай, а как системная проблема.
Другая формула:
За потушенный пожар благодарим. Повторение того же пожара разбираем как проблему системы.
Она признает усилия работника, но не превращает постоянное «спасение» производства в желаемую норму.
Допустимы и более короткие варианты:
Дефект дальше не передаем.
Сначала причина. Потом корректирующее действие.
Не исправляй молча. Сделай причину видимой.
А фраза:
Если промолчал, ты саботажник,
будет работать против открытости. Она присваивает человеку моральный ярлык и увеличивает вероятность дальнейшего сокрытия проблем.
Исследовательский или инженерный проект: «Три гипотезы до одной любви»
Команда разрабатывает сложное техническое решение. Ведущий специалист рано привязался к одной гипотезе и интерпретирует новые данные только в ее пользу.
На обсуждении используется ироничный принцип:
Три гипотезы до одной любви.
Его смысл известен участникам: до выбора основного объяснения необходимо сформулировать не менее трех альтернатив. Фраза не является научным правилом и не требует механически создавать три версии для любой задачи. Она напоминает об опасности преждевременной привязанности к одному объяснению.
Другие возможные формулы:
Не нашел – еще не значит, что нет.
Гипотеза, которую нельзя проверить, слишком похожа на веру.
Мы не обязаны угадать сразу. Мы обязаны честно поставить проверку.
Почему с аффирмациями необходимо обращаться осторожно
Аффирмациями обычно называют позитивные утверждения, которые человек повторяет для изменения своего состояния, отношения к себе или ожиданий.
В проектной деятельности этот термин следует использовать осторожно. Нельзя утверждать, что любое повторение позитивной фразы автоматически повышает уверенность, мотивацию и результативность.
Исследование Джоанн Вуд, Джона Ли и Уолтера Перуновича показало, что положительные утверждения о себе могут помогать не всем. У участников с низкой самооценкой повторение неправдоподобного позитивного утверждения в некоторых условиях ухудшало состояние, поскольку усиливало противоречие между фразой и реальным самоощущением [13].
Поэтому формула:
Мы лучшая команда и обязательно победим,
может вызывать внутреннее отторжение, особенно когда команда отстает, не имеет необходимых ресурсов и не понимает, как выйти из кризиса.
Человек слышит не поддержку, а требование отрицать очевидное.
Иначе действует формула:
Сейчас мы не видим готового решения, но можем определить следующий проверяемый шаг.
Она признает неопределенность, не обещает невозможного и сохраняет возможность действия.
Поэтому основным понятием статьи являются не аффирмации, а короткие вербальные формулы проектной деятельности. Аффирмация является только одним из их видов.
Как правильно применять аффирмации и поддерживающие формулы
Не отрицать реальность
Плохо:
У нас нет никаких проблем.
Лучше:
У нас есть проблема. Теперь необходимо сделать ее управляемой.
Плохо:
Мы обязательно выполним проект в срок.
Лучше:
Срок находится под угрозой. Определим решения, которые еще могут на него повлиять.
Поддерживать действие, а не обещать чудо
Плохо:
Все будет хорошо.
Лучше:
Какой следующий шаг уменьшит неопределенность?
Плохо:
Мы можем все.
Лучше:
Мы не контролируем все условия, но можем определить, на что способны повлиять сейчас.
Говорить о процессе, находящемся под контролем команды
Команда не всегда способна гарантировать окончательный результат, но может гарантировать качество определенных действий:
Мы не можем обещать, что первая гипотеза окажется верной. Но можем обещать честную проверку и фиксацию результата.
Не запрещать переживания
Плохо:
Не переживай. Думай позитивно.
Лучше:
Ситуация действительно тяжелая. Давайте определим, что поможет нам восстановить способность действовать.
Поддержка начинается не с запрета переживать, а с признания переживания и ограничения его разрушительного влияния на дальнейшее действие.
Не заменять словами ресурсы и управленческие решения
Фраза «Мы одна команда» не компенсирует отсутствие полномочий, информации, оборудования или времени.
Вербальная поддержка превращается в манипуляцию, когда руководитель использует ее вместо:
- выделения ресурсов;
- пересмотра нереалистичного плана;
- разрешения конфликта полномочий;
- защиты команды от внешнего вмешательства;
- принятия ответственности;
- организации профессиональной помощи.
Слова могут поддержать действие, но не способны заменить условия, без которых действие невозможно.
Не навязывать формулу
Принудительное хоровое повторение «позитивных установок» легко вызывает иронию и сопротивление.
Формула с большей вероятностью приживется, если она:
- соответствует опыту команды;
- помогает в реальных ситуациях;
- звучит естественно;
- не унижает участников;
- подтверждается поведением руководителя;
- допускает обсуждение и изменение.
Как создать формулу, которая приживется
Работающая формула обычно не начинается с задания руководителя: «Придумать корпоративный лозунг к пятнице».
Ее культурная жизнь проходит несколько этапов.
- Найти повторяющуюся ситуацию
Формула нужна не вообще, а для конкретного типа затруднений:
- люди поздно сообщают о проблемах;
- участники защищают собственные решения;
- команда теряет цель в творческом поиске;
- после ошибки начинается поиск виновного;
- временные исправления не превращаются в системные решения.
- Определить желаемый принцип поведения
Необходимо понять, что именно должно происходить иначе.
Не «быть более позитивными», а, например:
- раньше поднимать отклонение;
- отделять человека от созданного им решения;
- переходить от обвинения к анализу причины;
- завершать дискуссию проверяемым шагом.
- Сжать принцип до короткой формы
Хорошая формула обычно содержит:
- одно основное действие;
- понятный образ или противопоставление;
- ритм;
- минимум лишних слов.
Длинно:
При возникновении препятствия мы не должны отказываться от результата, но можем пересмотреть используемый способ его достижения.
Коротко:
Цель сохраняем. Способ меняем.
- Проверить формулу
Необходимо выяснить:
- признает ли она реальность;
- подсказывает ли полезное действие;
- не унижает ли человека;
- не запрещает ли сомнение;
- не оправдывает ли небрежность;
- соответствует ли профессиональной специфике;
- может ли руководитель подтвердить ее своим решением.
- Связать формулу с микроритуалом
Фраза:
Какой следующий проверяемый шаг?
должна запускать последовательность:
- формулирование гипотезы;
- определение действия;
- выбор критерия результата;
- назначение ответственного;
- согласование времени возвращения к вопросу.
Без действия фраза быстро превращается в декорацию.
- Проверить в реальной ситуации
Не следует сразу объявлять формулу официальной ценностью компании. Сначала нужно посмотреть:
- понимают ли ее участники одинаково;
- используют ли самостоятельно;
- помогает ли она обсуждению;
- не вызывает ли защитную иронию;
- меняет ли реальное действие.
- Подтвердить управленческим решением
Если руководитель говорит:
Лучше остановиться и уточнить,
а затем наказывает человека за остановку опасной работы, формула теряет смысл.
Команда запоминает не лозунг, а последствие поступка.
- Позволить формуле измениться или исчезнуть
Живой мем принадлежит не только автору. Команда может сократить его, переиначить или превратить в шутку.
Если первоначальный смысл сохраняется и формула помогает работе, такое изменение нормально. Если выражение потеряло смысл, превратилось в раздражающий штамп или начало оправдывать нежелательное поведение, его следует вывести из обращения.
Как формула становится частью проектной культуры
Процесс можно представить так:
Значимое событие → совместное осмысление → словесное сжатие опыта → повторное применение → подтверждение действием → коллективное присвоение → культурное закрепление.
Например, команда однажды дорого заплатила за решение, принятое без проверки требований. На ретроспективе участники формулируют принцип:
Десять минут с заказчиком дешевле месяца переделки.
В следующей похожей ситуации один из участников самостоятельно повторяет эту фразу и инициирует уточнение. Руководитель поддерживает его и выделяет время на проверку. Затем выражение начинают применять и к другим неоднозначным требованиям.
Так фраза перестает быть авторским афоризмом. Она превращается в культурный артефакт, связанный с конкретной моделью поведения.
Работа Шомовой «Мемы как они есть» рассматривает жизненный цикл мемов и механизмы превращения информации в воспроизводимую культурную форму. Исследования русскоязычных мемов также показывают роль комизма, диалога, общего культурного опыта и принадлежности к группе [5].
Семь вопросов для проверки командной формулы
Перед тем как вводить мем, девиз, кричалку или аффирмацию в практику команды, руководителю полезно задать семь вопросов.
Первый: признает ли формула фактическую ситуацию или требует отрицать очевидное?
Второй: помогает ли она определить действие, способ мышления или полезный вопрос?
Третий: относится ли предлагаемое действие к зоне влияния человека или команды?
Четвертый: поддерживает ли она достоинство и субъектность участников?
Пятый: допускает ли формула сомнение, несогласие и сообщение о проблеме?
Шестой: подтверждается ли она реальными решениями руководителя?
Седьмой: не используется ли она вместо анализа, ресурсов, полномочий и ответственности?
Если формула не проходит эту проверку, она с большей вероятностью станет источником раздражения, токсичного оптимизма или управленческой манипуляции.
Формулы могут не только формировать культуру, но и разоблачать ее
Командные выражения возникают не только по инициативе руководителя. Иногда сотрудники создают собственные мемы, показывающие, как они воспринимают организацию в действительности.
Руководство говорит:
Для нас главное – качество.
Внутри команды распространяется фраза:
Качество важно, пока не наступил срок отчета.
Такой мем нельзя рассматривать только как проявление цинизма работников. Он может отражать повторяющееся противоречие между декларируемой ценностью и реальными управленческими решениями.
Другой пример:
Инициатива наказуема.
Эта формула поддерживает пассивность, но обычно возникает не на пустом месте. За ней может находиться опыт: человеку предлагают проявлять самостоятельность, но наказывают за любое отклонение от неформальных ожиданий руководителя.
Поэтому руководителю полезно наблюдать:
- какие выражения повторяются в команде;
- над чем участники постоянно шутят;
- что говорят после ошибки;
- как неофициально называют совещания и управленческие процедуры;
- какие истории рассказывают новым участникам;
- какие официальные лозунги вызывают смех;
- какие фразы произносятся, когда руководитель выходит из помещения.
Спонтанный фольклор показывает, какие причинно-следственные связи команда считает реальными.
В этом проявляется еще одна ценность инструмента: руководитель может не только создавать формулы, но и читать культуру через ее язык.
Не магические слова, а управленческий инструмент
Короткая вербальная формула не создает компетентность автоматически. Она не превращает неподготовленного руководителя в профессионала, не устраняет техническую проблему и не заменяет систему управления проектом. Но она может выступать:
- триггером компетентного поведения;
- способом восстановления внимания;
- инструментом поддержки и самоподдержки;
- рамкой интерпретации события;
- средством командной координации;
- носителем ценности;
- запуском рефлексии;
- элементом повторяющегося ритуала;
- средством диагностики реальной культуры.
Поэтому короткую вербальную формулу можно определить как:
Микромеханизм проектной культуры, связывающий смысл, переживание и действие.
Руководитель проекта должен уметь работать с этим инструментом не потому, что обязан быть профессиональным автором афоризмов. Его задача состоит в другом:
- слышать язык команды;
- понимать культурное значение повторяющихся фраз;
- поддерживать полезные формулы;
- нейтрализовывать разрушительные;
- создавать общий язык для сложных ситуаций;
- связывать слова с реальными решениями;
- помогать команде переходить от переживания к осмысленному действию.
В рабочем тупике команда нуждается не только в напоминании о результате. Ей необходимо сохранить способность думать, обсуждать неприятные факты, признавать неопределенность, отказываться от неработающих решений и продолжать поиск.
Ориентированность на результаты удерживает цель. Творческий подход помогает изменить путь. Поддержка и самоподдержка позволяют пережить промежуток, в котором прежний путь уже закончился, а новый еще не найден. А короткая вербальная формула напоминает человеку и команде, как именно они решили действовать в таких ситуациях.
Заключение
Мемы, аффирмации, девизы, принципы-якоря, кричалки, профессиональные шутки и повторяющиеся вопросы находятся на видимом уровне проектной культуры. Но их значение определяется не яркостью и не эмоциональной привлекательностью.
Фраза становится культурным инструментом, когда она:
- выражает значимую ценность;
- помогает осмыслить реальную ситуацию;
- поддерживает полезную модель поведения;
- связана с повторяющейся практикой;
- подтверждается решениями руководителя;
- сохраняет право участников говорить о проблемах;
- помогает перейти от переживания к действию.
Неправдоподобная аффирмация может усилить внутреннее сопротивление. Лозунг, противоречащий практике, способен породить цинизм. Призыв думать позитивно может превратиться в запрет замечать риски. Яркая кричалка способна мобилизовать команду, но может также упростить проблему или подавить сомнение. Поэтому руководителю необходимо работать не с «магией слов», а со связью:
Реальная ситуация → переживание → совместное осмысление → формула → действие → результат → закрепление культурной нормы.
Не всякая удачная фраза создает культуру. Но в каждой проектной культуре существуют фразы, через которые она говорит.
Список литературы
- Требования IPMA к компетентности профессионалов в управлении проектами, программами и портфелями. Версия 4.0 / гл. ред. А. С. Товб. М.: Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ», 2019. 180 с. ISBN 978-5-6041420-4-2.
- Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. 4-е изд. / пер. с англ. СПб.: Питер, 2013. 352 с.
- Эдмондсон Э. Работа без страха: как создать в компании психологически безопасную среду для максимальной командной эффективности / пер. с англ. И. Окунькова. М.: Альпина Паблишер, 2023. 199 с.
- Докинз Р. Эгоистичный ген / пер. с англ. Н. Фоминой. М.: АСТ: CORPUS, 2013. 512 с.
- Шомова С. А. Мемы как они есть: учебное пособие. М.: Аспект Пресс, 2018. 136 с.
- Ильин Е. П. Психология творчества, креативности, одаренности. СПб.: Питер, 2009.
- Пономарев Я. А. Психология творчества. М.: Наука, 1976.
- Тихомиров О. К. Психология мышления: учебное пособие. М.: Издательство Московского университета, 1984. 272 с.
- Shifman L. Memes in Digital Culture. Cambridge, MA: MIT Press, 2014.
- Weeks J., Galunic C. A Theory of the Cultural Evolution of the Firm: The Intra-Organizational Ecology of Memes // Organization Studies. 2003. Vol. 24. No. 8. P. 1309-1352. DOI: 10.1177/01708406030248005.
- Edmondson A. C. Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams // Administrative Science Quarterly. 1999. Vol. 44. No. 2. P. 350-383. DOI: 10.2307/2666999.
- Weick K. E., Sutcliffe K. M., Obstfeld D. Organizing and the Process of Sensemaking // Organization Science. 2005. Vol. 16. No. 4. P. 409-421. DOI: 10.1287/orsc.1050.0133.
- Wood J. V., Perunovic W. Q. E., Lee J. W. Positive Self-Statements: Power for Some, Peril for Others // Psychological Science. 2009. Vol. 20. No. 7. P. 860-866. DOI: 10.1111/j.1467-9280.2009.02370.x.
- Sio U. N., Ormerod T. C. Does Incubation Enhance Problem Solving? A Meta-Analytic Review // Psychological Bulletin. 2009. Vol. 135. No. 1. P. 94-120. DOI: 10.1037/a0014212.
- Mesmer-Magnus J., Glew D. J., Viswesvaran C. A Meta-Analysis of Positive Humor in the Workplace // Journal of Managerial Psychology. 2012. Vol. 27. No. 2. P. 155-190. DOI: 10.1108/02683941211199554.
- Bandura A. Exercise of Human Agency Through Collective Efficacy // Current Directions in Psychological Science. 2000. Vol. 9. No. 3. P. 75-78. DOI: 10.1111/1467-8721.00064.