Корпоративная система управления проектной деятельностью (КСУП) состоит из организационных, методологических, информационных, технических средств, элементов корпоративной культуры, а также профессионалов по управлению проектами, использующих данные средства для обеспечения эффективности проектной деятельности организации.
Опыт компаний, внедривших КСУП показывает значительное повышение эффективности реализации проектов благодаря стройной системе выполнения, мониторинга, контроля и отчетности, направленную и на оценку достигнутых результатов, и, что более важно, на прогноз дальнейшего хода проекта. Таким образом происходит ранняя оценка предстоящих сложностей, что дает информацию для принятия взвешенных решений для получения желаемых проектных результатов.
Но внедрение КСУП сопровождается рядом проблем. И мы знаем как эти проблемы эффективно разрешить.
1. Сопротивление сотрудников организационным изменениям и преобразованиям
Кейс 1. Владельцы проектного института приняли решение о внедрении КСУП. Для этого в команду управленцев был приглашен главный инженер проекта с управленческим опытом. Попытки владельцев и директоров самим разработать необходимые процессы управления не увенчались успехом. Команда увязла в спорах и бесплодных дискуссиях. Кроме того, главные инженеры проектов, давно работавшие в организации в “штыки” восприняли появления нового ГИПа, который по задумке руководства должен стать их непосредственным руководителем.
Кейс 2. На одном машиностроительном предприятии был создан офис управления проектами, возглавить который пригласили опытного профессионала с бэкграундом руководителя проектов и программ. Руководитель с энтузиазмом взялся за дело: был разработан корпоративный стандарт по управлению проектом, проведено масштабное обучение руководителей и ведущих специалистов. Через восемь месяцев руководитель перешел работать в другую компанию. Свой уход он прокомментировал невозможностью изменений. Руководители проектов и программ всячески стремились доказать руководству предприятия, что следование корпоративному стандарту по управлению проектами мешает успешной реализации проектов. После провала пилотного проекта, который осуществлялся по новому стандарту, и должен был показать точки корректировки стандарта, “оппозиция” с удовлетворением заявила руководству: “Не работает офис управления проектами и его новомодные штучки”.
Кейс 3. Руководитель офиса управления проектом динамично развивающегося диджитал-агентства с запросом на проведение курса по основам управления проектами. Тренер-консультант, готовящий программу обучения заметил, что содержание курса простое, его можно провести в формате внутреннего обучения своими силами, тем более тренер отметил хорошие тренерские навыки у руководителя офиса управления проектами. На просьбу прокомментировать эту ситуацию, последний заметил, что коллеги не воспринимают его не только в роли тренера, но и относятся скептически к проектному управлению.
Решение
Нет пророка в своем Отечестве
Действительно, организационные изменения вызывают в психологическом плане глубинных страх из-за восприятия изменений как угрозу стабильности и безопасности. Глубинный страх заставляет реагировать агрессивно на источник изменений. Поэтому хорошей практикой является привлечение к первому этапу внедрения – “Диагностика” внешних консультантов и тренеров. Беспристрастность, опыт, владение соответствующими технологиями, принятие на себя “агрессии” противников изменений и ее утилизация сделает старт проекта внедрения КСУП продуктивным и успешным.
2. Недостаточная вовлеченность руководства организации в процесс внедрения КСУП
Кейс 1. Инициатива по внедрению КСУП исходила от группы молодых сотрудников. Воодушевленные современными подходами в управлении проектами: Agile, SCRUM, они предложили внедрить в компании КСУП, и даже стали делать драфт корпоративного стандарта. При этом более возрастные сотрудники, занимающие ключевые должности в компании постоянно оппонировали молодым коллегам. Руководитель организации занял нейтральную позицию: “Мешать не буду, посмотрим, что получится”. В течение года инициатива затухла.
Кейс 2. В компании прошло обучение проектному менеджменту. Четыре дня руководители проектов и функциональные руководители, участвующие в проектной деятельности проходили основы управления, учились решать задачи управления, выполняли практические задания и обсуждали кейсы. Группа с интересом участвовала в обучение, но порой участники замечали, что в их практике многое не соответствует тем методам и инструментам, которые они проходили. Анализ расхождений показывал, что это происходит из-за неучастия руководства компании в проектной деятельности. “Вот бы наше руководство прошло это обучение”, – заключили участники.
Решение
Давай наставления только тому, кто ищет знаний, обнаружив свое невежество.
Конфуций
Идеальное условие успеха внедрения КСУП – владелец и/или первое лицо компании является инициатором такого внедрения и имеет волю довести дело до получения желаемого эффекта. Для обеспечения высокого уровня вовлеченности крайне желательно прохождения высшим руководителем организации обучения на курсах Эффективное управление проектами в организации. Корпоративная система управления проектами и Управление портфелем проектов и программ. Обучение можно организовать как в формате обучения группы топ-менеджеров, так и в форме индивидуального обучения (консультации) лица принимающего решения.
Руководитель сам может убедиться. Понять путь, который нужно пройти.
Понять трудности руководителей проектов, которые без среды КСУП зачахнут. И, соответственно, понять свою роль в поддержке изменений.
3. Внедрение КСУП требует затрат
Не жалейте никаких расходов, чтобы сделать все, как можно экономичнее
Сэмюэл Голдвин
Решение
Избежать лишних затрат помогут именно внешние консультанты, обладающие беспристрастностью и опытом, что позволит избежать ошибок, расставить приоритеты для внутренней работы по внедрению или совершенствованию КСУП и определить задачи, решать которые лучше внешним консалтингом.