Проектная деятельность организации играет важную роль в обеспечении её устойчивости в условиях современного рынка. Устойчивость организации обеспечивается реализацией адаптационных изменений. Инструментом для этого является проектная деятельность, качество которой зависит от профессионализма её участников.

Ключевые слова: адаптация организации, проектная деятельность, управление проектами, система управления, качество деятельности, компетентность, профессионализм, профессиональное управление проектами, управление изменениями, управление развитием, устойчивость организации.

Введение. Последнее десятилетие отличается как серьёзными политическими и экономическими потрясениями, так и прорывными решениями в сфере новейших технологий. Обе группы факторов существенно меняют ситуацию на рынках, повышая тем самым уровень нестабильности среды, в которой вынуждены работать все организации. Это заставляет организации искать пути, чтобы обеспечить и/или упрочить свою устойчивость в условиях нестабильного рынка, отличающегося высоким уровнем неопределенности. Неопределенность проявляется как события (реализовавшиеся или потенциально возможные) в среде осуществления деятельности. Следствием неопределенности является возникновение потребности в изменениях. Изменения необходимы для обеспечения и повышения устойчивости организации. Осознавая эту потребность, многие организации пытаются осуществлять изменения, которые часто имеют болезненный характер. Обсуждению путей преодоления этого противоречия и посвящена настоящая работа.

Целью этой работы является анализ взаимосвязи проблемы обеспечения устойчивости организации с проектным менеджментом вообще и условиями, повышающими его продуктивность, в частности.

Адаптация и развитие как способы обеспечения устойчивости организации. В настоящей работе будем придерживаться следующей точки зрения – изменения в организации можно дифференцировать в зависимости от их направленности: 1) адаптация; 2) развитие.

Адаптация организации – процесс приспособления организации к событиям, происходящим в среде её существования, за счет реализации необходимых улучшений. Адаптацию организации, в свою очередь, можно разделить на активную и пассивную [1, с. 7].

Развитие организации – процесс перехода организации в качественно новое состояние, направленный на достижение её стратегических целей. Развитие организации ассоциируется с термином инновация.

Совершенствование (улучшение) принципиально не меняет текущего функционирования системы и оказывает незначительное влияние на её развитие. Инновация же предполагает качественный скачок, разрушает устоявшиеся неэффективные системы и приводит организацию к новому состоянию.) [2, c. 7].

В процессе реализации описанных изменений неопределённость также проявляет себя: 1) как случайные события, которые могут нарушать спланированный процесс целевых изменений – риски; 2) как дефицит информации, которая необходима чтобы принимать качественные решения.

Как адаптация, так и развитие организации, осуществляются исходя из потребности организации. Осознание этой потребности и её формализация приводят к набору требований, которым должны соответствовать целевые изменения. Чтобы обеспечить соответствие процессов и результатов реализации целевых изменений сформулированным требованиям, этими процессами надо управлять. Известно, что область знаний, изучающая все аспекты управления организациями, называется менеджментом. В менеджменте выделяют разные разделы, и в том числе менеджмент изменений (change management), охватывающий вопросы управления процессами адаптации и процессами развития организации.

Менеджмент изменений как управление адаптацией и развитием организации. Условно все изменения можно разделить на четыре вида [1, с. 7, 3, с. 26]: 1) управленческие (оргструктуры и технологии управления, кадровой политики и внутриорганизационных отношений и т.п.); 2) технологические (новые технологии производства, модернизация производственных мощностей и т.п.); 3) продуктовые (ассортимент товаров и услуг, применение новых материалов и т.п.); 4) социальные (новые функциональные связи, условия найма персонала и т.п.).

Для эффективной реализации требуемых изменений разработан ряд известных моделей управления изменениями. Модель управления изменениями – фреймворк, который включает этапы, методы и инструменты для осуществления изменений в организации. Среди разработанных моделей управления изменениями есть ряд наиболее известных и зарекомендовавших себя [3, с. 28; 4, с. 806]: ADKAR, модель К. Левина, модель Дж. Коттера и др. Главное, что объединяет большинство моделей изменений, это человеческий фактор [4, с. 806].

Реализация большинства изменений в организации сопряжена с рядом трудностей, а порою и проблем, обобщив которые можно назвать три главных: 1) сопротивление со стороны сотрудников организации и непонимание ими необходимости реализации изменений; 2) недостаток ресурсов и сложности с привлечением компетентных и мотивированных людей к этому процессу; 3) сложности, возникающие из-за низкого качества: a) поддержки со стороны руководства; b) планирования; c) коммуникации. Анализ этого списка указывает на целесообразность того, чтобы подходить к организационным вопросам управления изменениями иначе, чем это делается в «повседневной» операционной деятельности.

При реализации и управлении изменениями необходимо учитывать еще один аспект. Как было сказано выше, в развитии организации ключевая роль принадлежит инновациям. Однако с одной стороны, инновации – позитивный фактор развития бизнеса, но с другой – причина дополнительных усилий подразделений, затрат ресурсов, отвлекаемых от деловой активности. Таким образом, если рассматривать изменения, обеспечивающие развитие организации, то возникает вопрос о их обоснованности, и в дальнейшем о их результативности и эффективности. Для оценивания этого предлагается использовать три методических подхода [6, с. 9]: I) оценка причинно-следственной связи стратегических изменений; II) оценка актуальности цели и качества изменений; III) оценка влияния изменений на эффективность деловой активности компании. При этом считается, что важную роль в осуществлении инновационного процесса могут сыграть бизнес-структуры типа «стратегический центр развития». Такие структуры, с одной стороны, будут повышать уровень децентрализации организации, чтобы сохранять её предпринимательские свойства, а с другой – уровень сосредоточенности на вопросах продуктивного внедрения инноваций.

Джон Коттер – эксперт в области организационных изменений, считает, что коренная реконструкция может помочь компаниям адаптироваться, повысить конкурентоспособность или открыть новые возможности. Однако очень часто такие попытки приводят лишь к значительным финансовым потерям, истощению ресурсов и деморализации сотрудников [6, с. 18]. Вопрос о причинах этого является пугающе постоянным, а ответ на него пугающе обширен – некачественный процесс реализации изменений.

Менеджмент изменений обеспечивает выработку и обоснованность решений по изменениям необходимым организации для повышения уровня своей устойчивости в среде. Однако реализация этих решений осложняется множеством факторов. Среди них доминируют: «человеческий фактор»; низкий уровень сфокусированности организации на исполнении принятых решений. Преодоление влияния перечисленных факторов можно искать на пути применения для реализации целевых изменений проектного метода.

Проектная деятельность как инструмент адаптации и развития организации. Реализацию целевых изменений, обеспечивающих адаптацию и развитие организации, целесообразно осуществлять в форме проектной деятельности. Проектный метод обеспечивает более высокое качество реализации изменений, по сравнению с операционной деятельностью из-за создания специальной организационной структуры – временной проектной организации. Временная проектная организация обеспечивает необходимые сфокусированность и специализацию, необходимые [7, с. 40].

Введем необходимые определения. Проектная деятельность (ПД) – специально организованная деятельность временного характера, направленная на обеспечение целевых изменений организации, осуществляемая в условиях неопределенности и предопределенных требований.

ПД может быть рассмотрена как отклик организации на события, через которые проявляется неопределенность в среде существования организации.

В общем случае в ПД организации можно выделить на два вида компонентов:

1) монопроект – проект, изолированный от другой проектной деятельности;

2) мультипроект – совокупность монопроектов и/или вложенных мультипроектов, а также иной связанной с ними деятельности, включая, если это необходимо, фрагменты операционной деятельности, и разовые мероприятия.

Также ПД организации можно разделить на внутреннюю и внешнюю. Цели внутренней ПД связаны с целями организации (миссией, стратегическим планом, стратегией изменений, планом реализации изменений и т.п.). Внешняя ПД характерна для организаций, которые оказывают различные услуги другим организациям (заказчикам) в форме реализации проектов. Для этого, как правило, между организацией-заказчиком и организацией (подрядчиком), реализующей внешний проект, заключается договор (контракт). По этой причине внешние проекты часто называют «контрактными» проектами. В рамках настоящей работы ограничимся рассмотрением внутренней проектной деятельности.

Внутренняя проектная деятельность может содержать:

1) Проекты совершенствования (улучшения). Они в первую очередь ориентированы на обеспечение устойчивости в краткосрочной перспективе. Обычно это проекты, направленные на адаптацию и устранение «текущих проблем».

2) Проекты развития. Они ориентированы на обеспечение устойчивости в долгосрочной перспективе и, как правило, связаны с инновациями и достижением целей в соответствии с планом стратегических развития.

3) Программы проектов. Как и проекты развития, они ориентированы на обеспечение устойчивости в долгосрочной перспективе. Программы проектов – мультипроекты, которые, как правило, обеспечивают реализацию существенных «трансформационных» изменений в организации.

4) Портфели проектов и программ. Они обеспечивают соответствие ПД организации требованиям, относящимся к двум аспектам: 1) утвержденному стратегическому плану организации; 2) лимиту ресурсов, которые организация выделяет (может выделить) на ПД. Принято считать, что портфели проектов и программ – мультипроекты, которые направлены на устойчивость организации в долгосрочной перспективе.

Отдельно отметим, что проект – именно тот способ, который позволяет быстро отреагировать на ситуацию, «потушить пожар» возникшей проблемы. Это может быть необходимость отреагировать, например, на такие события: изменение требований регуляторов или законодательства; потребность в устранении несовершенства технологии; потребность в создании новых услуг из‑за появившегося спроса и т.д.

Качество – главное условие успешности проектной деятельности. Итак, важнейшим предназначением ПД организации является обеспечение повышения устойчивости организации через адаптационные изменения и развитие, в том числе путём инноваций. Однако достижение цели в ПД является основным, но не единственным условием, чтобы признать её результаты успешными. ПД признаётся успешной, если в процессе её осуществления были выполнены все или, по крайней мере, основные из требований ключевых участников.

Все требования, предъявляемые к проекту, можно разделить на 3 группы: I) цель проекта; II) спецификация будущих результатов; III) ограничения. Хочется обратить особое внимание на то, что в существующих публикациях по проектному менеджменту, как правило, цель не включается в состав требований к проекту. И это выглядит, как минимум, странно, ведь цель – основное требование к проекту.

Известно, что степень соответствия требованиям называется «качество». И таким образом, для признания ПД успешной, нужно обеспечить её качество. Чтобы этого достичь, проектной деятельностью необходимо управлять.

Управление проектной деятельностью (УПД) – специально организованная деятельность, направленная на обеспечение качества реализации и результатов проектной деятельности.

Для управления тем или иным компонентом проектной деятельности необходимо создать и применить систему управления соответствующего уровня. Так для проекта создаётся система управления проектом, для программы проектов – система управления программой, для портфеля проектов и программ – система управления портфелем. Для управления всей проектной деятельностью организации необходимо создать корпоративную систему управления проектами (КСУП) или, еще одно название – систему управления проектной деятельностью (СУПД).

Система управления проектной деятельностью – основа качества проектной деятельности организации. СУПД является непременным условием для качественного управления ПД организации. При этом важно отметить, что уровень функциональности и структурной сложности СУПД должен быть адекватен масштабу ПД организации. При этом масштаб задается количеством, сложностью и стоимостью реализуемых компонентов ПД. При значительном масштабе ПД и сложность СУПД и затраты на её содержание будут выше. Однако, учитывая величину бюджетов компонентов ПД, организации готовы нести издержки, связанные с содержанием СУПД, если она обеспечивает требуемый уровень качества ПД.

Система управления проектной деятельностью в организации (СУПД) – организационно–технологическая система, ориентированная на обеспечение качества проектной деятельности организации.

Ядро СУПД образуют 3 структурных элемента [6]:

  1. Корпоративный стандарт управления ПД (КС).
  2. Информационная система управления ПД (ИСУПД).
  3. Оргструктуры и компетентный персонал (ОиП).

Центром рассмотренных компонентов СУПД безусловно является ОиП. Это и понятно – без компетентных людей любая организационная система не даст требуемого эффекта. Здесь и далее под компетентностью будем способность применять знания, навыки и умения для достижения требуемых результатов [7].

Организационные структуры, обеспечивающие и осуществляющие ПД могут быть [6]:

1) постоянные. К ним могут быть отнесены: совет по инновациям; инвестиционный комитет; проектный комитет; портфельный комитет; офис управления проектами организации; офисы управления проектами подразделений и т.п.

2) временные. К ним могут быть отнесены: управляющий комитет (совет) проекта/программы проектов; команда управления программой; команда управления проектом; офис управления программой и т.п.

В «сферу притяжения» рассмотренного ядра СУПД попадают те подразделения компании, которые обеспечивают поддержку реализации ПД. Их традиционно так и называют «поддерживающие подразделения» [7]. К ним, например, относятся:

– кадровая служба и подразделение обучения персонала;

– финансово-экономические службы;

– юридическая служба;

– подразделение закупок и материально-технического обеспечения;

– подразделения IT- и техподдержки организации;

Профессионализм в проектном менеджменте. Степень компетентности и вовлеченности проектного персонала во многом определяет успешность как отдельных проектов, так и всей ПД организации [8, с. 68]. Понимая это, организации, которые активно ведут ПД стараются более ответственно заниматься: 1) формированием и развитием компетентности сотрудников в вопросах управления ПД; 2) повышением мотивации сотрудников к ПД и уровня их вовлеченности; 3) наймом компетентных людей для вовлечения их в проектную деятельность.

Вероятно, можно рассчитывать на более высокий уровень результативности ПД, если она будет управляться профессиональными менеджерами. Под профессионализмом здесь и далее понимается набор свойств человека, позволяющий ему систематически и качественно выполнять сложную деятельность. Профессионализм – интегральная характеристика, проявляющаяся человеком в: a) системе ценностей; b) компетентности c) деятельности; d) общении; e) мотивации [9, с. 51]. Профессионализм не может быть достигнут без получения специального образования и определенного опыта работы.

И в подтверждение сказанного выше, точка зрения известных специалистов: как правило, когда американцы говорят «менеджер», то имеют в виду профессионального управляющего, прошедшего специальную подготовку, а не просто человека, занимающегося управлением [10, с. 6].

Задача детального рассмотрения профессионализма в проектном менеджменте, включая выявление и детализацию свойств и качеств человека, конкретизацию критериев, описание рекомендаций по подготовке, оцениванию и аттестации, развитию и т.д., еще требует своего решения.

Заключение.

Устойчивость организации в условиях неопределенности является ключевым свойством, к обеспечению которого стремится практическое большинство организаций. Устойчивость организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе может быть обеспечена путем её адаптации к меняющейся среде существования и её развитием в соответствии с разработанным стратегическим планом.

Обоснование и управление осуществлением необходимых организации целевых изменений – функции менеджмента изменений (change management). При этом реализация процессов адаптации и развития организации затруднена целым рядом факторов. Основные из них – низкая вовлеченность и сопротивление сотрудников; низкая сфокусированность организации из-за наличия деловой активности. Повышение качества реализации целевых изменений возможно за счет применения проектного метода. Для повышения качества проектной деятельности необходимо создать в организации систему управления (СУПДО). Важной предпосылкой повышения результативности ПД является привлечение к её осуществлению профессиональных менеджеров проектов. При этом необходимо обеспечить соблюдение баланса – повысить результативность, но не потерять в эффективности из-за высокой стоимости привлечения профессионалов.

Библиографический список литературы

  1. Аникеева Н. В. Управление изменениями: учебное пособие. – Волгоград: ВолгГТУ, 2016. – 48 с.
  2. Вицелярова К. Н. Бизнес-планирование инновационных проектов: учеб. пособие / К.Н. Вицелярова, И.В. Оселедцева, О.А. Кузнецова. – Краснодар: Изд. ФГБОУ ВО «КубГТУ», 2024. – 185 с.
  3. АстафьеваО. Е. Анализ опыта управления изменениями в организациях / О. Е. Астафьева, И. Л. Гончаров, Н. А. Моисеенко // Управление. – 2020. – Т. 8, № 3. – С. 24-32. – DOI 10.26425/2309-3633-2020-8-3-24-32. – EDN EDSWGN.
  4. Головина О. Д., Воробьева О. А. Возможности внедрения модели управления изменениями Дж. Коттера в проектный менеджмент организации // Вестник Удмуртского университета. Серия Экономика и право. – 2022. – Т. 32, № 5. – С. 805-810. – DOI 10.35634/2412-9593-2022-32-5-805-810. – EDN HQEDXJ.
  5. Анискин Ю. П. Стратегические корпоративные изменения в условиях развития цифровых двойников управления компаниями // Экономические и социально-гуманитарные исследования. – 2021. – № 3(31). – С. 6-16. – DOI 10.24151/2409-1073-2021-3-6-16. – EDN VEKIBC.
  6. Коттер Д. Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования /Джон Коттер; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – 287 с.
  7. Требования IPMA к компетентности профессионалов в управлении проектами, программами и портфелями. 4-я версия/Пер. с англ., в 3 томах; Науч.-ред. совет: А. С. Товб [и др]. – М.: Новые печатные технологии, 2019. – Т. 1. – 180 с.
  8. Максин Д. Г. Разработка и внедрение системы управления проектной деятельностью в организации. – М.: НПК «Поток», 2015. – 132 с.
  9. Дружилов С. А. Системный подход к изучению психологического феномена профессионализма человека. Вестник ТГПУ. 2005. Выпуск 1 (45). С. 51–54.
  10. Мескон М. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. – М.: Дело, 1997. – 493 с.