Разрабатывается система принципов для применения в работе самоорганизующихся проектных команд. Предлагаемая система принципов необходима для выработки правил совместной работы участников таких команд. Применение этих правил создает предпосылки для повышения продуктивности самоорганизующейся команды. Это, в свою очередь, позволяет повысить качество проектов, базирующихся на гибком подходе.

Ключевые слова: проект, гибкий подход, самоорганизующаяся ко- манда, системообразующий принцип, нормативный принцип.

Введение

Одной из тенденций проектного менеджмента в последние два десятилетия является использование так называемого гибкого подхода. Этот подход применяется прежде всего для реализации проектов создания программного обеспечения, информационных продуктов и систем, высокотехнологичного оборудования. Основы гибкого подхода были описаны в статье японских ученых Хиротаки Такеучи и Икуджиры Нонаки «Разработка нового продукта. Новые правила игры» [1], а затем развиты в работах Джефа Сазерленда и Кена Швабера [2].

Как правило, применение гибкого подхода ассоциируется с понятием «самоорганизующаяся проектная команда». В шестой редакции Руководства к своду знаний по управлению проектами (PMBOK®Guide 6-th ed.), разрабатываемого американским институтом управления проектами (PMI), говорится: «Распространение использования гибких подходов, главным образом в проектах ИТ, привело к появлению самоорганизующейся команды, то есть команды, которая работает без централизованного контроля» [3, с. 310]. В работе «Просто об Agile» Марк Лейтон пишет: «В Agile-проектах скрам-команды прямо ответственны за создание конечного продукта. Скрам-команды находятся на самоуправлении, самостоятельно ставят себе задачи, организуя работу». [4, с. 288–290].

Самоорганизующейся проектной командой здесь и далее будем называть команду проекта, применяющую децентрализованную систему управления пакетами работ и операциями проекта.

В самоорганизующейся команде, где по определению отсутствует единый центр ответственности за полученные результаты деятельности, участники должны продемонстрировать: надежность; ответственность; самоконтроль; ориентированность на результат; владение приемами тайм-менеджмента; понимание и практическое применение закономерностей групповой динамики; конструктивное разрешение конфликтов.

Однако для проявления участниками команды проекта пере- численных качеств и умений необходимо создание соответствующей среды. Для этого в начале проекта участникам команды крайне полезно выработать согласованное представление буду- щей совместной работы. При этом крайне желательной будет формализация этого процесса путем разработки и совместного утверждения  соответствующего  документа.  Так,  например, в PMBOK®Guide 6-th ed. предложен такой инструмент, как «устав команды». «Устав команды – документ, который устанавливает ценности команды, а также соглашения и рабочие руководящие принципы для команды проекта» [3, с. 319–320].

В настоящей работе авторы предлагают набор принципов, на основе которых участники самоорганизующихся проектных команд смогут разработать правила и нормы совместной деятельности. Это поможет им повысить продуктивность своей работы и качество проекта в целом.

Принципы самоорганизующейся проектной команды

Куликова Н. Н. отмечает, что «все принципы межорганизационных взаимоотношений должны непосредственно вытекать из принципов взаимодействия и развития, интеграции, системного и кибернетического подходов и являться различными формами их конкретизации. <…> В практической философии, этике принцип есть норма, правило поведения. Эта норма поведения может быть всеобщей, то есть общественной, или частной. Принцип считают нормативным, если его содержание включает в себя указания на то, как и когда следует поступать» [5, с. 217–222].

Анализ практики управления проектных команд, работающих в различных отраслях экономики, позволил авторам выделить группу из пяти принципов. Названные принципы по сути относятся к системообразующим и нормативным, то есть к указаниям, как и когда следует поступать субъектам управления для создания эффективной системы управления проектом. Далее будет проиллюстрировано использование этих принципов для формирования и развития самоорганизующейся проектной команды. Для удобства восприятия пронумеруем фрагменты текста, относящиеся к каждому из предлагаемых принципов.

  1. Формулировка и формализация правил совместной работы. Участники самоорганизующихся команд являются личностями, которые, как правило, имеют высокий уровень мотивации и компетентности. Личностные особенности участника команды рас- ширяют исполняемую им проектную роль, влияют на общение между ним и другими членами проектной команды. Команда должна сформулировать и формализовать правила и нормы со- вместной работы. Эти правила должны быть поняты и приняты членами проектной команды. Каждый должен согласиться с эти- ми правилами. Правила – это основа любого сообщества. Если вы создали автомобиль и люди стали на нем разъезжать по улицам, то вы должны написать правила дорожного движения. Если вы создали организацию, то вы должны создать правила, по которым сотрудники будут работать в этой организации. Отсюда вывод – каждый творец, создавший социокультурный артефакт, должен правильно защитить свое творение. Социум невозможен без правил. Если вы создаете проектную команду и предполагаете, что это будет самоорганизующаяся команда, то разумно сразу договориться о нормах и правилах, по которым она будет существовать и развиваться. Эти правила можно отразить в Уставе команды. Кроме того, правила можно создать для любого организационного действа – рабочей встречи, совещания, не говоря уже о таких организационных объектах, как проект, программа проектов и т. п.

В команде важно фиксировать ответственность. Одна инициатива – один ответственный, который ответит за результат перед командой, партнерами и т. д. Размытая ответственность – причина множества конфликтов. Такой инструмент, как матрица ответственности, ставит барьер на пути такого групподинамического феномена, как групповой паразитизм, или социальная леность.

Если правила перестают работать их нужно менять. Правила, законы всегда отстают от жизни. Необходимо определить поря- док пересмотра и изменения правил. Поговорку «Правила придуманы, чтобы их нарушать» команда понимает в контексте на- зревшей потребности в корректировке правил.

  1. Объективное рассмотрение затруднений, инцидентов, проблем. Этот принцип направлен на объективное рассмотрение всех инцидентов и межличностных конфликтов. Например, известный социально-психологический феномен – ошибка казуальной атрибуции, когнитивные искажения, такие как консерватизм и эго- центризм, могут приводить к дезорганизации работы команды. Для исключения субъективного решения проблемных вопросов команда может договориться об их совместном объективном рас- смотрении. До тех пор, пока проблема не вынесена на общее об- суждение, она субъективна и, как следствие, эмоциональна. Анализ проблемы с привлечением объективного инструментария, сравнение результатов анализа с объективными нормами, факта- ми, применение навыка критического мышления во время группового формата работы – все это ставит барьер личностно- эмоциональному принятию решений.
  2. Конструктивная обратная связь. Значительная часть создаваемых систем управления основана на принципе обратной связи. Применительно к самоорганизующейся проектной команде использование этого системообразующего принципа принимает необходимость в предоставлении друг другу конструктивной об- ратной связи. После ошибочных действий, совершения поступков, противоречащих ценностям команды, невыполнения своих обязательств члены команды для корректировки и совершенствования общения в группе предоставляют друг другу обратную связь, основанную на таких приемах межличностной коммуникации, как я-высказывание, содержательном анализе ошибочных действий, исключении обвинений и манипуляций.
  1. Управление конфликтными ситуациями. Как правило, в со- вместной деятельности конфликты неизбежны. Отношение к конфликтам как возможности развития непременно приводит к задаче управления конфликтом. Понимая динамику конфликта, команда должна договориться о процедуре управления им для исключения разрушения межличностных коммуникаций и продолжения продуктивной совместной работы.
  2. Согласование действий при совместном решении проектных задач. В общении вообще и в партнерском общении в частности выделяют не только коммуникативный аспект (обмен ин- формацией), но и интерактивный. Этот аспект понимается как взаимодействие (в англоязычной литературе – interaction). Суть этой стороны общения – обмен действиями. При осуществлении совместной деятельности участники проектной команды вынуждены согласовывать свои планы действий с планами партнера. В некоторых случаях необходимо вовлекать партнера в совместную выработку решений, открытый обмен информацией о потребностях и интересах каждого, поиск альтернативных вариантов решения проектных задач общими усилиями.

Анализ результатов

В таком научно-практическом направлении менеджмента, как управление проектами (инженерный менеджмент, проектное управление, проектный менеджмент), руководители проектов, погружаясь в практическую деятельность, зачастую прибегают к так называемому здравому смыслу. Это проявляется, например, повторением банальностей «сначала надо думать, а потом надо делать». Практиков можно понять, у них нет возможности «смотреть на звезды, сидя в башне из слоновой кости». Их денно и нощно ждут проекты. Именно поэтому так популярны методы и инструменты, выраженные в виде акронимов, например, SMART, STAR, SWOT, GROW и др. Несмотря на то, что некоторые из них не всегда полно отражают связанные с ними теоретические подходы, тем не менее широко и с успехом применяются на практике. Заметим, что управление проектами как направление менеджмента является междисциплинарным направлением и использует общенаучные подходы – системный, структурный, ситуационный, процессный, поведенческий, а также достижения таких наук, как кибернетика, информатика, исследование операций, организационная психология, социальная психология и др. Иными словами, управление проектами должно опираться на общенаучную и конкретно-научную методологию. Действительно, общенаучная методология выполняет следующие функции: продуктивную (обеспечение получение нового знания), организующую (организация нового знания в виде теорий, концепций, моделей, законов, классификаций), практическую (обеспечение применение новых знаний в практической деятельности). На наш взгляд, задача теоретика при реализации третьей функции – в удобной для восприятия форме донести до практиков- профессионалов свою концепцию, создать «мостик» от теории к практике. В данной работе нормативные и системообразующие принципы функционирования самоорганизующейся проектной команды можно представить в форме акронима ФОКУС:

(Ф)ормулировка и формализация правил совместной работы

(О)бъективное рассмотрение затруднений, инцидентов, проблем

(К)онструктивная обратная связь

(У)правление конфликтными ситуациями

(С)огласование действий при совместном решении проектных задач.

Выводы

В условиях неопределенности, характерной для реализации проектов, сложно назвать готовый рецепт того, как создать самоорганизующуюся команду. Команда проекта зачастую сама должна выработать правила взаимодействия. На основе предложенных авторами принципов члены проектных команд сообразно особенностям своего проекта и своей рабочей группы смогут сформулировать правила совместной работы для продуктивной реализации проекта.

Список использованных источников

  1. Hirotaka, Takeuchi, Ikujiro, The New New Product Development Game. Harvard Bussines Review, 1986.
  2. Сазерленд, Д. Революционный метод управления проектами. – Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2016.
  3. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). – 6-е изд. – Project Management Institute, USA, 2017.
  4. Лейтон, М. Просто об Agile. – Москва : Библиотека Сбербанка,
  5. Куликова, Н. Н. Система принципов формирования, управления и развития межорганизационных взаимоотношений при производстве продукции // Экономические науки. Азимут научных исследований: экономика и управление. – 2019. – Т. 8, № 3 (28).