Аннотация. Статья посвящена вопросам обеспечения проектной деятельности организаций компетентным проектным персоналом. Повышение компетентности существующего персонала – один из способов удовлетворить названную потребность. Для оптимального использования ограниченных ресурсов, предлагается дифференцировать сотрудников организации на профессионалов и специалистов проектного управления, чтобы привлекать их для реализации проектной деятельности сообразно уровню их профессионализма.

Ключевые слова: проектная деятельность, управление проектами, проектный персонал, компетентность, специалист, профессионал, профессионализм, сертификация.

Введение. Организации, использующие проектный подход в качестве инструмента создания ценности, активно внедряют или развивают системы управления проектной деятельностью (СУПД). Несмотря на успешный многолетний мировой, национальный, отраслевой опыт внедрения и применения СУПД, проблема качества управления проектной деятельностью (УПД) остается актуальной. В СУПД важнейшим элементом остаются люди – сотрудники организации, вовлекаемые в проектную деятельность организации (ПДО). Часто их называют «проектный персонал».

Степень компетентности и вовлеченности проектного персонала во многом определяет успешность ПДО [5, С. 68]. Понимая это, организации, активно ведущие проектную деятельность стараются более ответственно заниматься: 1) формированием и развитием компетентности сотрудников в вопросах УПД; 2) повышением мотивации сотрудников к проектной деятельности, а следовательно, и уровня их вовлеченности; 3) наймом компетентных людей для вовлечения их в проектную деятельность. Перечисленные цели требуют как финансовых вложений, так и организационных усилий. При этом необходимо обеспечить баланс вкладываемых средств и усилий по подготовке проектного персонала, и эффектов от его наличия в виде повышения качества реализации проектов.

Целью данной работы является анализ альтернатив обеспечения ПДО персоналом, так чтобы при этом полученное решение было эффективным. Достижение поставленной цели предполагает: 1) описание характеристик профессионалов проектного управления (ППУ), позволяющих отделить их от специалистов проектного управления (СПУ) разных уровней; 2) определение подхода к подготовке профессионалов и специалистов проектного менеджмента.

Исследование, представленное в данной работе, выполнено с использованием нескольких ключевых методов. Важным элементом работы стал анализ практики проектной деятельности, который включал изучение действующих систем управления проектами в различных организациях с особым акцентом на процессы подбора, обучения и сертификации проектного персонала, а также на оценку их эффективности. Также проводилось изучение стандартов и руководств профессиональных сообществ, таких как IPMA, PMI и СОВНЕТ, что позволило исследовать ключевые компетенции, необходимые для управления проектами, и их соответствие современным требованиям. В ходе работы были проведены опросы и интервьюирование экспертов, включая руководителей проектов и представителей профессиональных сообществ, с целью выявления актуальных проблем в развитии проектного персонала и разработки предложений по их решению. Дополнительно был использован кейсовый анализ, в рамках которого рассматривались примеры из практики крупных организаций, чтобы определить лучшие практики подготовки и использования проектного персонала.

Анализ альтернатив обеспечения проектной деятельности персоналом. В родительской организации (РО) в зависимости от типа её организационной структуры (функциональная, проектная, матричная) по-разному формируется временная проектная организации (ВПО) [5, С. 33]. ВПО укомплектовывается проектным персоналом, исходя из её организационно-ролевой структуры, приоритета и уровня сложности проекта/программы [4, С. 204]. Некоторыми возможными альтернативами обеспечения проектной деятельности персоналом при этом являются:

  1. В функциональных и некоторых матричных (слабой, сбалансированной) организациях достаточно, как правило, подготовки СПУ из числа сотрудников РО, в рамках краткосрочных программ повышения квалификации и учебных курсов. Подготовку целесообразно вести по учебным программам, разработанным на основе корпоративной методологии УПД, с учетом выполняемых проектных ролей.
  2. В проектных и сильных матричных организациях, наряду с подготовкой СПУ, может быть необходимо подготовить либо нанять ППУ для проектных ролей руководителей сложных проектов и программ проектов (при условии, что такая деятельность планируется для реализации). Подготовку СПУ можно вести так, как описано в предыдущем пункте. Подготовку ППУ можно осуществлять в рамках программ профессиональной переподготовки либо программ повышения квалификации.
  3. В преимущественно проектных РО, реализующих внушительные портфели контрактных проектов, возможно и целесообразно вести подготовку СПУ и ППУ по разным программам. При этом можно продумать возможность подготовки проектного персонала на перспективу на базе учебных заведений. Это могут быть профильные программы магистратуры или MBA.

Во всех описанных ситуациях целесообразным будет требование аттестации по итогам обучения. В случае подготовки СПУ на проектные роли координаторов или руководителей проектов/программ, кураторов целесообразно планировать профессиональную сертификацию.

Очевидно, что подготовка ППУ потребует также средств на «содержание» этих сотрудников. При этом условием их полезности для организации будут: 1) постоянная загруженность; 2) высокая мотивация и вовлеченность. Поэтому организация должна сделать анализ выгод и затрат, решая будет ли она готовить/приобретать на рынке ППУ и в каком количестве. Если результат анализа будет положительным, то организация должна заставить себя ответить на вопрос: как мы понимаем профессионализм в проектном управлении?

Профессионализм проектного персонала – важнейший элемент, определяющий успех любого современного проекта. Его значимость подчёркивают многие исследователи, предлагая системные подходы к изучению компетентности, мотивации, лидерских качеств и роли профессиональных сообществ. Однако, несмотря на богатство идей, представленных в трудах экспертов, существует ряд аспектов, которые остаются недостаточно освещёнными и которые авторы стремятся дополнить в своей работе.

Фрэнк Саладис подчёркивает необходимость соединения лидерских качеств и управленческих навыков. Он пишет о том, что профессионализм проявляется в стабильности поведения и способности формировать доверие в команде. Это перекликается с мыслью авторов о важности профессиональной идентичности и стабильного вовлечения команды в процесс. Однако Саладис не уделяет внимания тому, как на практике формировать эти качества в проектной среде, особенно в условиях недостатка человеческих ресурсов. [8]

В. Н. Михеев выделяет баланс между рационализмом и интуицией как ключевой элемент профессиональной деятельности, подчеркивая важность гибкости и системного мышления в условиях неопределенности. Однако его работа недостаточно акцентирует внимание на вопросах внедрения механизмов для устойчивого повышения профессиональной компетентности сотрудников. В частности, не раскрываются методы, способные обеспечить согласование индивидуальных стратегий профессионального роста с динамическими изменениями в проектной среде, что является одной из ключевых идей авторов данной статьи. [6]

Ю.П. Поваренков вводит концепцию профессионально важных качеств (ПВК) как системных интеграций, формирующихся на стыке индивидуальных особенностей личности и профессиональных требований. Его разделение профессиональной активности на стадии формирования и функционирования кажется авторам особенно ценным для описания этапов становления профессионализма. Но его работа мало акцентируется на динамике изменений этих качеств в проектной среде, которая характеризуется высокой неопределенностью и где требования к сотрудникам могут меняться с каждой новой задачей.[3]

С.А. Дружилов рассматривает профессионализм в контексте социальной среды. Авторы соглашаются с его мыслью о том, что профессиональные сообщества играют ключевую роль в развитии личности. Однако он почти не уделяет внимания тому, как можно формировать внутриорганизационные сообщества, способные поддерживать высокий уровень вовлечённости и обмена знаниями в проектных командах. [2]

Наконец, исследования IPMA подчёркивают важность сертификации и международной унификации подходов к профессионализму. Это значимый шаг, но сертификация сама по себе не гарантирует успешности проектной работы, если не учтены личностные особенности и мотивация сотрудника в условиях деятельности в конкретной организации, которые часто остаются вне фокуса подобных стандартов. [7]

Таким образом, хотя все рассмотренные авторы вносят значимый вклад в понимание профессионализма проектного персонала, им не хватает акцента на динамическом аспекте развития профессиональных качеств. В своей статье авторы стремятся заполнить этот пробел, описывая подходы к формированию адаптивности, внутренней мотивации и устойчивой вовлечённости проектного персонала, которые учитывают не только текущие, но и перспективные изменения в проектной деятельности организаций (ПДО).

Профессионализм в проектном управлении. «Под профессионализмом понимается особое свойство людей систематически, эффективно и надежно выполнять сложную деятельность с заданными показателями качества». Профессионализм – интегральная характеристика, проявляющаяся человеком в: a) системе ценностей; b) компетентности c) деятельности; d) общении; e) профессиональной мотивации [2, С. 51]. Это свойство также отражает уровень владения практикой своей профессии, которая соответствует признанным в профессиональном сообществе требованиям.

Профессионализм не может быть достигнут без специального образования и значительного опыта работы. Вместе с тем этого необходимые, но не достаточные условия. Для дальнейшего обсуждения достижения профессионализма будем опираться на следующие известные критерии [3, С. 88; 2, С. 52]:

1) Критерий профессиональной продуктивности. Характеризует степень соответствия человека социально-профессиональным требованиям: результативность и эффективность деятельности;

2) Критерий профессиональной идентичности. Характеризует человека через значимость для него профессиональной деятельности как средства обеспечения материальных потребностей и удовлетворенности выполняемым трудом.

3) Критерий профессиональной зрелости. Характеризует человека через умение соотносить свои профессиональные возможности и потребности с профессиональными требованиями, которые к нему предъявляются.

Анализ практики проектной деятельности, содержания соответствующих стандартов и руководств от различных профессиональных сообществ, позволяет выделить и описать ключевые характеристики профессионала проектного менеджмента. Предложим описание некоторых из них.

  1. A. Профессиональная компетентность и продуктивность. В «Требованиях к компетентности профессионалов проектного управления» [6, С. 19–20] Международная ассоциация управления проектами IPMA описывает компетентность ППУ и выделяет уровни профессионального мастерства. Наличие у специалиста элементов компетентности в полном объеме говорит о достижении им уровня профессионального мастерства. Свидетельством профессиональной компетентности также является результативность реализованной проектной деятельности и соответствующее «портфолио».
  2. B. Адаптивность. В работе [1] выполнен скрупулёзный анализ личностных характеристик ППУ. Авторы считают, что важнейшим качеством проектного работника становится адаптивность. Примерами «адаптационных» умений будут: встраивание в межличностную коммуникацию внутри нового коллектива или с новым стейкхолдером; освоение нового пространства, в том числе виртуального; восстановление привычных и апробация освоенных технологий работы; творческий подход при принятии решений в условиях неопределенности; быстрая адаптация в мультикультурной среде; ориентация на конкретную ситуацию, а не институциональные нормы (образование, предшествующий опыт и т.п.) и прочее [1, С. 409].
  3. C. Получение основного дохода от деятельности. Чем отличается профессионал от любителя? Здесь известной аналогией является отличие спортсмена–любителя от спортсмена-профессионала. Профессионал рассматривает профессиональную деятельность, как правило, как основной источник дохода, в отличие от любителя, для которого характерна вовлеченность, о которой было сказано выше, но получение дохода не является мотивом деятельности любителя. Исследования показывают, что зарплатные ожидания проектных менеджеров и удовлетворение этих ожиданий растут год от года [7].
  4. D. Принадлежность профессиональному сообществу. Профессионал не может развиваться вне профессионального сообщества. Профессиональные сообщества берут на себя организацию для ППУ: конференций, образовательных программ, сертификации и т.д. Этому содействуют международные, национальные профессиональные сообщества и организации в сфере управления проектной деятельностью, такие как IPMA (ipma.world), PMI (pmi.org), СОВНЕТ (sovnet.ru) и другие. Представляется, что в перспективе профессиональные сообщества также могут взять на себя защиту интересов и даже часть ответственности за качество деятельности ППУ так, как этот делают различные профессиональные гильдии.
  5. E. Проектный ролевой «репертуар». Известно, что PMI определяет проект как «временное предприятие по созданию уникального продукта, услуги или результата», подчеркнем особенность проекта – «временное предприятие». То есть управляющий проектом по сути является «директором временного предприятия» и ведет тем самым многофункциональную деятельность – управление процессами создания продукта в кросс-функциональной среде. Эта деятельность требует участия различных специалистов, которые принимают определенные проектные роли [4, С. 205]. Следовательно, профессионал должен быть способен выполнять различные функции проектного управления. Способность выполнить любую проектную роль, необходимую в организации, является существенной характеристикой профессионала и отличает его тем самым от специалиста, который часто способен выполнить весьма ограниченный набор ролей, соответствующий направлению его экспертности.
  6. F. Высокий уровень вовлеченности. Вовлеченность – это состояние погружения в деятельность не только физически, но и эмоционально и готовность иногда прикладывать сверхусилия для выполнения задач из сферы своей ответственности. Известно описание высшей степени вовлеченности в профессиональную деятельность, которую М. Чиксентмихайи называет «состояние потока», в его одноименной книге-исследовании «Поток: психология оптимальных переживаний».

Подходы к подготовке специалистов и профессионалов проектного управления. Формирование и совершенствование компетентности и профессионализма осуществляется посредством программ профессиональной переподготовки, повышения квалификации, краткосрочных курсов и т.д.

Авторы статьи, начиная с 2007 года, обучили более десяти тысяч сотрудников российских и международных компаний, подготовили более пяти тысяч профессионалов управления проектами к различным сертификациям: международной (4LC IPMA), американской (PMP PMI), российской (ПМ Стандарт ЦОРПУ). Первичная оценка степени подготовленности кандидатов к сертификации показывает, что даже обладающие многолетним опытом управления проектами специалисты имеют недостаточный уровень знаний, навыков и умений.

В обучении управлению проектной деятельностью хорошо зарекомендовал себя ролевой подход, согласно которому проектная роль описывается ответственностью, полномочиями, функцией, компетентностью и статусом [4, С. 206]. Этот подход подразумевает совершенствование ролевой компетентности для надлежащего выполнения проектной роли (ролей). Такой подход, с одной стороны, позволяет экономить ресурсы за счет фокусировки учебных программ на подготовке для исполнения конкретной проектной роли, а с другой – затрудняет организацию обучения из-за необходимости формирования однородных групп. Кроме того, ролевой подход затрудняет воспитание и развитие ППУ, оставляя сотрудника в рамках одной роли.

Компетентностный подход характеризуется большей универсальностью. Он позволяет готовить сотрудников, способных выполнить любую проектную роль, обладающих полным набором элементов компетентности ППУ и других личностно-профессиональных свойств. Это создаёт предпосылки для повышения качества управления и продуктивности реализации проекта.

Подготовка профессионалов, способных успешно работать в проектах различной предметной направленности и сложности, требует участия высококвалифицированных преподавателей. Эти преподаватели должны обладать не только обширными знаниями, но и методическими навыками для реализации универсальных образовательных программ, нацеленных на развитие системного подхода, междисциплинарного мышления и гибкости. Именно такие преподаватели могут обеспечить высокий уровень подготовки профессионалов, соответствующий современным требованиям проектного управления.

В то же время для подготовки специалистов, особенно внутри компаний, можно использовать иной подход. Привлечение сотрудников, имеющих опыт реализации узко предметных проектов, осуществляемых внутри организации, позволяет формировать прикладные навыки, необходимые для выполнения конкретных задач. Для этого эффективными инструментами являются такие формы обучения, как мастер-классы и кейс-стади, основанные на реальных проектах организации. Эти подходы не только позволяют передать практический опыт, но и способствуют углублению знаний об организационных процессах, специфике проектов и корпоративной культуре.

Таким образом, сочетание универсальных программ для подготовки профессионалов и практико-ориентированных методов для специалистов позволяет оптимизировать процесс обучения и создать условия для устойчивого развития проектного персонала.

Выводы. Перечисленные характеристики позволяют отделить ППУ от СПУ. Такое разграничение необходимо выполнить для обеспечения ПДО качественным проектным персоналом. Большинство организаций осуществляют свою деятельность в условиях непрерывных изменений, происходящих в их окружении, что требует адаптации посредством проектной деятельности. Организации при этом сталкиваются с необходимостью увеличивать число проектов, позволяющих «оставаться на плаву». Для получения желаемых результатов по проекту их должны реализовывать подготовленные сотрудники, которых можно разделить на профессионалов и специалистов. Подготовка и развитие профессионала проектного управления, вовлеченного, ответственного, компетентного, ожидающего получить за достижения результатов высокий доход требует значительного времени и средств. Следовательно, таких профессионалов целесообразно привлекать к управлению инновационными, сложными, масштабными, значимыми для организации проектами.  Для типичных проектов можно привлекать специалистов-предметников, которых можно обучать на краткосрочных курсах по управлению проектами, а также вводить их в профессиональную управленческую деятельность, сертифицируя на начальные уровни профессиональной сертификации.

На основе проведённого исследования сформированы следующие рекомендации, направленные на повышение адаптивности, мотивации и эффективности проектного персонала:

  1. Внедрение ролевого подхода. Рекомендуется описывать роли сотрудников через их ответственность, полномочия, функции и компетенции. Это позволит разработать специализированные программы обучения, повышающие готовность персонала к выполнению проектных задач.
  2. Применение компетентностного подхода. Развитие универсальных навыков, позволяющих профессионалам эффективно выполнять различные роли, включая управление сложными проектами, особенно в условиях изменений и неопределённости.
  3. Создание программ профессиональной переподготовки и сертификации.
    Регулярное обучение и сертификация сотрудников на базе международных стандартов, таких как IPMA или PMP, для совершенствования их компетентности и повышения уровня вовлечённости.
  4. Развитие профессиональных сообществ. Профессиональные сообщества, существующие за пределами конкретных организаций, играют важнейшую роль в развитии проектного управления. Они не только объединяют специалистов для обмена опытом и распространения лучших практик, но и могут выступать в качестве ключевых структур, ответственных за подготовку, сертификацию и развитие профессионалов. Более того, такие сообщества способны взять на себя ответственность за поддержание высокого уровня профессионализма своих членов, выступая гарантами их компетентности перед заказчиками и работодателями. Это создаёт дополнительный уровень доверия между участниками проектной деятельности, укрепляет стандарты профессии и способствует формированию устойчивого профессионального сообщества, ориентированного на развитие отрасли в целом.
  5. Разработка гибких образовательных программ. Обучение должно учитывать изменения внешней среды и специфики проектов, что требует модульной структуры программ с возможностью их актуализации.
  6. Поощрение вовлечённости и признания заслуг. Необходимо создавать культуру, где профессионалы чувствуют свою значимость и видят перспективы профессионального роста, что достигается через регулярную обратную связь и признание достижений.

Литература

  1. Барков С. А., Романцева Е. Е. Проектный работник как новый тип личности // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Социология. – 2021. – Т. 21, № 2. – С. 403–414.
  2. Дружилов С. А. Системный подход к изучению психологического феномена профессионализма человека. Вестник ТГПУ. 2005. Выпуск 1 (45). С. 51–54.
  3. Поваренков Ю. П. Психологическое содержание профессионального становления человека. – М. Изд-во УРЛО, 2002. – 160 с.
  4. Максин Д. Г., Храпков И. Б. Структура проектной роли // Тенденции экономического развития в XXI веке: материалы V Международной научно-практической конференции в 2 ч., Минск, 01 марта 2023 года. Том 2. – Минск: Белорусский государственный университет, 2023. – С. 203–206.
  5. Максин Д. Г. Разработка и внедрение системы управления проектной деятельностью в организации. – М.: НПК «Поток», 2015. – 132 с.
  6. Михеев В. Н. Профессионализм и принципы-инварианты действий в менеджменте проектов. Управление проектами. Информационно-аналитический журнал. № 1. 2010 (18)
  7. Требования IPMA к компетентности профессионалов в управлении проектами, программами и портфелями. 4-я версия/Пер. с англ., в 3 томах; Науч.-ред. совет: А. С. Товб [и др.]. – М.: Новые печатные технологии, 2019. – Т. 1. – 180 с.
  8. Исследование проектных менеджеров 2023. URL: https://clck.ru/3AiBjA (дата обращения: 19.05 24).
  9. Саладис Фрэнк Профессионализм и руководитель проекта. PM World Journal (ISSN: 2330-4480) Vol. IX, Issue III – March 2020.