Аннотация. Статья посвящена вопросам обеспечения качества управления стейкхолдерами проекта. В деле обеспечения гармоничного сосуществования стейкхолдеров проекта акцент приходится на постоянные коммуникации с ними. Для повышения качества этого процесса предлагается использовать модель «7 К‑вопросов», которая разработана для управления коммуникацией в проекте.

Ключевые слова: заинтересованная сторона; информационные потребности; коммуникация в проекте; модель «7 К-вопросов»; система коммуникации; стейкхолдер проекта; управление стейкхолдерами.

Введение. Среди ключевых функций управления в проектной деятельности одна из самых важных – управление стейкхолдерами. Стейкхолдером (заинтересованной стороной) будем называть субъект, находящийся под воздействием проекта и ощущающий его влияние на свои интересы. Отдельно заметим, что понятие стейкхолдера проекта необходимо рассматривать в динамике. Другими словами, стейкхолдер может одномоментно «возникнуть» в проекте и также одномоментно «исчезнуть». Это заставляет руководителя проекта регулярно заниматься управлением стейкхолдерами [1, С. 403].

Управление стейкхолдерами, как правило, включает в себя следующие процессы [1, С. 402]: идентификация; планирование вовлечения; управление вовлечением; мониторинг вовлечения. Все перечисленные процессы основаны на том или ином взаимодействии с заинтересованной стороной. Очевидно, что взаимодействие предполагает не только влияние сторон друг на друга, но часто и организацию их совместных действий. Кроме того, необходимо учитывать, что в зависимости от ситуации могут иметь место как межличностные, так и межгрупповые взаимодействия. Поскольку любое взаимодействие базируется на коммуникации, понятно, что качество управления стейкхолдерами в значительной степени определяется качеством коммуникации в проекте. Известно, что, в свою очередь, качество коммуникации в проекте определяется качеством системы управления коммуникацией [3, С. 194].

Настоящая работа посвящена выработке рекомендаций по повышению качества управления стейкхолдерами (заинтересованными сторонами) проекта путём повышения качества процессов коммуникации в проекте.

Анализ стейкхолдеров в проектах. Для достижения цели настоящей работы полезно конкретизировать понятия, формирующиеся вокруг названия «стейкхолдеры проекта». Часто понятия стейкхолдер (заинтересованная сторона), участник проекта, проектная роль путаются между собой.

Что объединяет всех стейкхолдеров так это то, что они ощущают влияние проекта на свои интересы, хотя и не всегда у них есть прямой интерес, связанный с проектом. Ну и очевидное замечание – стейкхолдеры могут иметь как позитивный, так и негативный интерес к проекту. Интересом будем называть повышенное внимание к тем или иным сущностям либо факторам и их аспектам.

Термин «стейкхолдер (англ. stakeholder)» является универсальным и самым общим термином для обозначения всех, кто как-либо связан с проектом. Все заинтересованные стороны проекта справедливо разделить на две группы, которые мы будем называть «внешние стейкхолдеры» и «внутренние стейкхолдеры».

Внутренними стейкхолдерами целесообразно называть тех стейкхолдеров, которые составляют временную проектную организацию (ВПО), которая объединяет в себе всех участников проекта. Участники проекта выполняют проектные роли. Проектные роли связаны между собой в организационно-ролевую структуру проекта. Все эти перечисленные понятия тесно связаны между собой, но имеют отличия [2, С. 204]. Опишем эти понятия точнее.

Временная проектная организация – это группа лиц, которые непосредственно вовлечены в осуществление проекта. Каждое из этих лиц называется участником проекта.

Участник проекта – физическое лицо или организация, которое непосредственно вовлечено в осуществление проекта и при этом играет проектную роль. Однако один участник может выполнять несколько проектных ролей.

Проектная роль – элемент организационно-ролевой структуры проекта, определяющий ответственность, полномочия, функции, компетентность, статус, которые должны быть сопоставлены участнику проекта, назначаемому в состав ВПО [2, С. 206]. Проектные роли могут быть «одиночные» и «групповые», например, руководитель проекта и команда управления проектом. При этом в состав «групповой» проектной роли входят «одиночные».

Ключевой участник проекта – лицо из числа участников проекта, которое имеет полномочия предъявлять формальные требования к проекту. Как правило, это лица, назначаемые на проектные роли заказчика, куратора, функционального заказчика, инициатора, инвестора и другие, которые также имеют полномочия принимать стратегические решения по проекту. Если в проекте создается управляющий комитет (управляющий совет), то его основу часто составляют именно ключевые участники проекта.

Внешние стейкхолдеры – те из стейкхолдеров, которые не входят в состав ВПО, а, следовательно, не являются участниками проекта и не выполняют никаких проектных ролей. Они фактически находятся «за периметром» ВПО (см. рисунок). При этом, не имея формальных полномочий в проекте, некоторые из них могут оказывать влияние на проект за счет имеющейся власти как формальной, так и не формальной.

Управление коммуникацией в проекте. В руководстве по управлению проектами PMBOK®Guide даётся весьма незатейливое определение «Коммуникация – целенаправленный или непреднамеренный обмен информацией» [1, С 293]. Такая дефиниция чрезмерно примитивна и не позволяет сосредоточится на действительно важных аспектах коммуникации. Предлагается взять за основу следующее определение. «Коммуникация — это связанный с отношениями процесс создания и интерпретации сообщений, которые вызывают определенную реакцию» [4, С. 37]. Данное определение отражает важнейший аспект процесса коммуникации – интерпретацию сообщений для, например, принятия решений в ходе взаимодействий (отношений).

Целью управления коммуникацией является обеспечение качества коммуникации:

  1. Для взаимодействия всех участников проекта, то есть тех, кто входит в ВПО.
  2. Для взаимодействия в ходе реализации плана вовлечения стейкхолдеров проекта. Здесь надо упомянуть отдельно, что не со всеми стейкхолдерами проекта предполагается коммуникация.

Представляется, что управление коммуникацией в проекте, в отличие от большинства существующих трактовок, является интеграционной функцией. Каждая из функциональных областей управления проектом, будь то управление содержанием, управление стоимостью, управление сроками и другие, не могут быть реализованы без процесса коммуникации. Детальному обоснованию этого заявления должно быть посвящено отдельное исследование.

Продолжая некоторую критику популярного в профессиональной среде руководства, приведем еще одно спорное заявление. «Успешные коммуникации состоят из двух частей. Первая часть заключается в разработке соответствующей стратегии коммуникаций на основе потребностей как проекта в целом, так и заинтересованных сторон проекта. В соответствии с этой стратегией разрабатывается план управления коммуникациями, призванный обеспечить доведение соответствующих сообщений до сведения заинтересованных сторон в разнообразных форматах и с помощью различных средств, как предусмотрено стратегией коммуникаций. Эти сообщения составляют проектные коммуникации, которые является второй частью успешных коммуникаций» [1, С. 295]. Похоже, что разработчики руководства «перемудрили». Почему бы не описать этот процесс так, как описано большинство функциональных областей? То есть, последовательность будет такова. Сначала разрабатывается план управления коммуникацией. В этом плане описываются принципы и правила коммуникации, логико-информационная модель коммуникаций, применяемые технологии, конфигурации, средства коммуникации, лица ответственные за их бесперебойное функционирование, действия по их развертыванию и подготовке к работе, операции по организации хранения, защиты, архивирования информации, а также другие подобные элементы, которые в совокупности составят систему управления коммуникациями. В общем случае всё это описание традиционно будет охватывать два главных аспекта этой системы: структуру и функцию. Следующим шагом должен быть подготовлен план коммуникации, в котором будут описаны конкретные коммуникационные активности в рамках предварительно развернутой системы управления коммуникацией. Последовательная реализация двух описанных планов обеспечит всю необходимую коммуникацию в проекте.

Модель «7 К-вопросов» для управление коммуникацией в проекте. Продуктивность коммуникации будет зависеть от качества двух названных выше планов, в особенности второго, так как он предполагает оперативную корректировку в зависимости от складывающейся в проекте ситуации. Для повышения качества плана коммуникации рекомендуется использовать простую, но эффективную модель «7 К-вопросов». Суть модели в использовании «направляющих» вопросов, ответы на которые позволяют описать предстоящий процесс конкретной коммуникации на трёх уровнях [3, С. 200]:

  1. I.Прагматический:
  2. Какова причина конкретной коммуникации?
  3. Каков ожидаемый эффект от этой коммуникации?
  4. II.Логико-информационный:
  5. Кто должен передавать информацию в коммуникации?
  6. Кому предстоит принимать информацию в коммуникации?
  7. Какую информацию необходимо передавать в коммуникации?

III. Технологический:

  1. Когда должна осуществлять коммуникация?
  2. Как технологически должна осуществляться коммуникация?

Результатом применения модели будет детальное описание конкретной коммуникации. В первую очередь это прагматический аспект, направленный на «интерпретацию сообщений, которые вызывают определенную реакцию».

Приведем простейший пример использования представленной модели. В ходе формирования календарного плана проекта необходимо будет запросить согласование оценок длительности пакетов работ у ответственных исполнителей, которые находятся в филиалах компании, расположенных в разных районах города. Описание коммуникации в соответствии с «7 К-вопросов»:

  1. I.Прагматический уровень: 1.Формирование календарного плана проекта; оценивание длительности и сроков; 2. Согласование/уточнение длительности пакетов работ в виде трех оценок по каждому из них: оптимистической; наиболее вероятной; пессимистической. Документ должен быть утвержден ответственным исполнителем.
  2. II.Логико-информационный уровень: 3. Планировщик проекта: имярек; 4. Ответственные исполнители в филиалах компании: (список прилагается); 5. Табличная форма с перечнем пакетов работ, за которые отвечает ответственный исполнитель, с полями для размещения трех оценок длительности (оптимистической, наиболее вероятной, пессимистической); краткая инструкция по заполнению формы.

III. Технологический уровень: 6. В соответствии с планом управления сроками проекта: до 13.03.2024. 7. Корпоративная электронная почта.

Обратим внимание, что прагматическая составляющая в случае, когда речь идёт о коммуникации в рамках функциональных областей, отличных от управления стейкхолдерами, очень тесно связана с функциями проектной роли. В приведенном примере это проектные роли планировщика проекта и ответственного исполнителя.

Коммуникация в процессе управления стейкхолдерами. В работе несколько раз упомянуто руководство PMBOK®Guide, где дано определение: «Управление вовлечением заинтересованных сторон – это процесс коммуникаций и работы с заинтересованными сторонами с целью удовлетворения их потребностей и ожиданий, реагирования на проблемы и способствования соответствующему вовлечению заинтересованных сторон» [1, С. 417]. Приведенное описание управления вовлечением стейкхолдеров далеко не бесспорное. Авторы считают, что в управление стейкхолдерами должна быть заложена другая идея. Целью управления стейкхолдерами (да-да, без вовлечения) является создание наилучших условий для проекта в сложившейся среде, если в ней выделить лишь множество всех стейкхолдеров. Тогда становится понятной базовая стратегия этого действа. Она заключается в том, чтобы:

  1. Повысить (как минимум зафиксировать) уровень вовлеченности тех, кто имеет позитивный интерес к проекту. При этом особое внимание уделить тем, кто имеет значительный уровень власти/полномочий.
  2. Повысить уровень интереса до позитивного (как минимум до нулевого, то есть нейтрализовать) тех, кто имеет негативный интерес к проекту. При этом особое внимание уделить тем, кто имеет значительный уровень власти/полномочий.

Если по отношению к стейкхолдерам, которые настроены негативно, удастся реализовать п. 2, то следующим шагом можно попытаться реализовать п. 1. Таким образом, управление стейкхолдерами предполагает в первую очередь исследование причинно-следственной связи между интересами стейкхолдеров и их потенциальным влиянием на проект. Отсюда будут планироваться возможные взаимодействия и коммуникации, связанные с представленной базовой стратегией. При этом надо сразу отметить, что не со всеми стейкхолдерами планируется взаимодействие команды управления проектом. Это касается тех стейкхолдеров, которые имеют минимальный уровень власти и/или потенциального влияния на проект.

Итак, после того как определены потенциальные действия по отношению к конкретному стейкхолдеру «N», необходимо решить: 1. Нужна ли коммуникация команды управления (КУП) проектом со стейкхолдером «N»? 2. Нужна ли коммуникация КУП с каким-либо одним другим стейкхолдером или несколькими. Коммуникация с несколькими стейкхолдерами может также потребоваться, чтобы обеспечить их дальнейшее взаимодействие между собой для достижения нужного проекту эффекта в отношении стейкхолдера «N»? 3. Нужна ли коммуникация КУП с субъектом (субъектами), который не является стейкхолдером проекта, но имеет какой-либо интерес по отношению к стейкхолдеру «N»? Если коммуникация всё-таки нужна, то начинать планирование этой коммуникации необходимо с прагматического уровня. При этом, в отличие от всех других коммуникационных потребностей, и «причинная», и «следственная» составляющая прагматического уровня будут сформулированы в терминах потребности создать наилучшие условия для проекта. Приведем небольшой пример согласно модели «7 К-вопросов»:

  1. Сопротивление руководителя финансовой службы внедрению информационной системы планирования и контроля инвестиционных мероприятий (СПКРИМ).
  2. Обеспечить лояльное/нейтральное отношение руководителя финансовой службы к проекту внедрения СПКРИМ.
  3. Куратор проекта.
  4. Руководителю организации.
  5. Потенциальная упущенная выгода/издержки от несвоевременного внедрения СПКРИМ из-за неконструктивной позиции руководителя финансовой службы.
  6. 25 марта 2024 года.
  7. Устная информация в ходе еженедельного совещания у руководителя. Служебная записка на имя руководителя организации.

Как видно из представленного примера, описание планируемой коммуникации становится понятным лишь при условии её обязательного описания на прагматическом уровне.

Выводы. Управление стейкхолдерами проекта в первую очередь преследует цель создания наилучших условий для проекта в среде, сформированной множество всех стейкхолдеров. В основании этого процесса находится функция управления коммуникацией в проекте, которая является интеграционной для проекта. Однако план коммуникаций, который создается в рамках этой функции, может иметь несколько разделов, отличающихся характером прагматического уровня описания коммуникационных актов. Одним из разделов – план коммуникаций для управления стейкхолдерами проекта.

  1. Модель «7 К-вопросов» – действенный инструмент, обеспечивающий качественное планирование коммуникации, что очень важно для управления стейкхолдерами проекта.
  2. В плане коммуникаций полезно использовать все семь составляющих описания конкретного коммуникационного акта. Это делает план его более понятным и обеспечивает потенциально точную реализацию с достижением нужного эффекта.
  3. В ходе планирования коммуникаций при управлении стейкхолдерами проекта, в первую очередь важно обеспечить точность описания предстоящей коммуникации на прагматическом уровне.

Список использованных источников и литературы

  1. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство / Коллектив авторов — «Олимп-Бизнес», 2017. – 718с.
  2. Максин Д. Г., Храпков И. Б. Структура проектной роли // Тенденции экономического развития в XXI веке: материалы V Международной научно-практической конференции. В. 2 ч., Минск, 01 марта 2023 года. Том 2. – Минск: Белорусский государственный университет, 2023. – С. 203-206.
  3. Храпков И. Б., Максин Д. Г. Управление коммуникациями в проекте: идентификация информационных потребностей участников// Управление проектами и программами. – 2018. – № 3. – С. 194-203.
  4. Гриффин Эм. Коммуникация: теории и практики. Харьков: Гуманитарный Центр, 2015.